게리 해멀

<꿀벌과 게릴라>
모든 비즈니스 혁명은 자기 혁신에서 출발한다. 희망없이 일만 하는 꿀벌이 될 것인가, 창의력으로 무장한 혁명의 게릴라가 될 것인가. 수많은 언론으로부터 이 시대 최고의 비즈니스 철학자로 불리는 저자가 색다른 시각으로 써내려간 자기 혁신 선언서. 급진적이고 새로운 비즈니스 모델의 관점에서 비즈니스 개념의 혁신과 혁명의 시작, 혁신의 설계 규칙과 새로운 혁신해법 등을 풀어나가고 있다.

<코아 컴피던스 경영혁명>
급변하는 사회환경에 따라 많은 기업들도 경영혁신을 위한 '리스트럭처링' '다운사이징' '리엔지니어링' 등 경영합리화 이론을 받아들였다. 하지만 기업환경은 국내외적으로 시시각각 변화하면서 미래예측을 어렵게하고 있다. 이 책은 미래 기업의 이윤창출을 위한 장기적인 경영전략으로 '코아 컴피턴스'를 새롭게 제안한다.

<하버드 비즈니스 클래식 시리즈>
「하버드 비즈니스 클래식」은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 '하버드 비즈니스 리뷰HARVARD BUSINESS REVIEW'의 고급 경영정보만을 엄선한 정통 비즈니스 총서로, 시대별로 발간되는 'HARVARD BUSINESS REVIEW'를 주제별로 묶은 것이다.
'HARVARD BUSINESS REVIEW'는 혁신적인 경영 아이디어를 다루면서도 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 다룬다. 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있다. 이번에 출간된「하버드 비즈니스 클래식」은 전략과 실행, 리더십과 조직관리, 마케팅, 글로벌 비즈니스 등 4개 분야로 구성되어 있다.

<전략적 제휴>
이 책은 선택과 집중을 통한 핵심역량 강화를 이야기하고 있다.
'전략적 제휴'편에서는 경쟁사와 제휴하여 승자가 되는 법, 제휴의 6가지 방식과 그에 따른 리스크 관리를 알려준다. 뒤이어 성공적 리스트럭처링을 위한 합작사업과 제휴 네트워크 결성방법, 성공적 제휴의 5단계, 외국 업체와의 제휴 성공 비결 등도 수록하였다.
저자들은 한때 기업들의 선풍적인 인기를 모았던 리엔지니어링이 단위기업의 생존만을 위한 전술이었다고 비판한다. 즉 리엔지니어링은 효율만을 최우선 과제로 삼아 단기적인 생산성만 높이고 미래 시장점유율은 축소시키는 결과를 낳았다는 것. 이에 비해 '코아 컴피턴스' 이론은 미래를 선점하기 위한 적극적이고 공격적인 전술이론을 바탕으로 했음을 강조하며 미래의 고객과 시장상황을 이미지화하는 핵심사항들을 제시한다.

<수익 창출의 원리>
강력한 매출 성장을 실현할 수 있는 기업의 숨은 전략!
시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수를 엿볼 수 있다. 해당 주제(복잡한 경영이슈)에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육 방법처럼 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다. 여러 개의 논문으로 구성되어 있지만, 이 글들이 따로 노는 것이 아니라 하나의 주제에 맞게 서로 연결된다는 점이 특징이다.
서로 다른 논문들을 통해 해당 주제의 성공과 관리를 위한 공통점과 보완점을 파악할 수 있다. 머릿 속에 주제에 관련된 큰 그림을 그리도록 도와준다. 특히 연구서가 아니라 실용서로써의 역할을 하도록 했다. 실무적인 이슈와 시사점들을 다루며 실제 기업 경영에 활용할 수 있도록 하였다.

<불확실한 경영>
왜 경험이 풍부한 기업도 시장에서 실패하는가?
'불확실성 경영'편에서는 불확실한 경영환경에서의 전략 수립을 하는 새로운 접근 방식에 대해 논한다. 뒤이어 미래를 준비하는 능력과 변화적응속도 높이는 법, 불확실성을 기회로 전환하는 법을 알려준다. 또한, 미래 예측력을 결정하는 2가지 사고방식과 시장변화 주도전략인 '파임 페이싱'에 대해서도 논하고 있다.

내가 저자라면

이 책은 기업의 경영을 쓰고 있지만 인간의 경영에 대한 적용도 가능하다. 나는 두 번을 읽으며 그것을 생각했다. 그러기에 그의 책은 천천히 읽어야 한다.

많은 기업들의 사례에서 꿈을 키우게 되는 것은 사실이지만 이 많은 예들 중에서 조금은 따라할 수 있는 작은 사례들이 없는 것에 조금 아쉬움을 느꼈다. 현실에서 많은 기업들이 혁신에 힘쓰고 있다. 고어, 홀푸드, 구글 들은 물론 훌륭한 사례는 맞지만 왠지 시작점부터 다르게 보이는 이들이다. 그래서 우리의 시작점은 이들과 다르게 보이는 것이 사실이다. 처음부터는 아니지만 그래도 훌륭히 혁신을 해 나가고 있는 그들에 대해서 조금 더 자세히 실어주었더라면 어땠을까 하는 아쉬움이 남는다. 조금은 더 희망의 메시지가 되지 않았을까? 너무 거대해 보여서 지레 포기하기 이전에 작은 사례들을 보며 우리도 이렇게 할 수 있다는 꿈과 비전을 품을 수 있도록.

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가?

ㆍ1968년 크리스마스이브, 아폴로 8호는 달 궤도를 돌았던 첫 번째 우주선이었다. 아폴로 8호가 지구로 돌아오는 중에 지상 관제사의 아들이 아버지에게 물었다. “누가 우주선을 운전하나요?” 이 질문을 들은 우주비행사 빌 앤더스는 “아마 아이작 뉴턴경이 조정하고 있을 거야.”라고 대답하였다. -5

 

ㆍ나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만, 결국, 비전은 당신의 것이어야 한다. -7

 

1장. 경영을 혁신하라.

 

1. 경영은 이제 끝났는가?

 

성숙기에 들어선 경영학

ㆍ경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. -16

 

ㆍ샴페인을 꺼내 터뜨리기 전에 현실에 만족하고 있는 것은 아닌지 고민해 보아야 한다. 지금 현실이 너무나 만족스럽고 조직도 완벽하게 짜여 더 이상 손댈 필요가 없다면 다른 무언가를 바랄 필요가 없는 것일까? -18

 

ㆍ이런 성가신 과제의 해답을 찾기 위해 도전하는 것이야말로 진정 민주주의 발전과 직결되어 있다고 믿는다. -18

외면하는 것만이 능사는 아닐 것이다. 어쩌면 직면해야 하는 순간에 외면하는 것이 더 큰 눈덩이를 만들지도 몰라.

 

ㆍ현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력을 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. -19

이면

 

ㆍ점점 더 혼란스러워지는 세계에서 살아남기 위해 기업들은 전략적으로 유연성을 발휘해야 한다. -21

유연성은 기업들만이 가져야 하는 특성은 아니다. 개인도 하나의 기업으로 볼 수 있지 않을까?

 

ㆍ아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다. -25

 

ㆍ혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 넘어갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. -26

 

ㆍ어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다. -26

지금 당장 도약하지 않는다 해서 나를 몰아세울 필요는 없다. 그래도 도약을 해야겠다는 마음가짐 정도는 필요하지 않을까? 무슨 일이든지 지금 당장의 나를 몰아세울 필요는 없지만 그 사실을 잊어버려서는 안 되겠지

 

ㆍ적어도 21세기 비즈니스리더들이 직면한 도전은 이미 100년 전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를 바가 없다. -27

 우리가 과거에 대해서 생각해야 하는 이유

 

ㆍ인류가 현대 산업조직을 발명했던 것과 마찬가지로 그것을 재발명할 수 있는 가능성은 언제든 열려 있다. -28

현대 산업 조직 역시 발명된 것에 불과하다. 결국은 그것이 절대적인 것은 아니다. 우리는 때로 우리에게 주어진 현실을 너무나 절대적으로 받아들이고 있는 것은 아닐까?

 

 

2. 진정한 경쟁 우위를 위하여

ㆍ경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다. -29

 

ㆍ이러한 것들은 화성탐사건, 중학교 운영이건, 할리우드 블록버스터를 만들어 내는 것이건, 교회에서 빵을 만들어파는 장사에 상관없이 인간이 원하는 목적을 달성하기 위해 꼭 필요한 활동들이다. 어떤 일을 처리 하기 위해 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다. -30

경영혁신의 많은 모습들. 어떤 것이건 경영혁신이 될 수 있다는 느낌이 들지 않나?

 

ㆍ간단히 말하면 경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능 하다. -32

 

ㆍ40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어 왔다. 실제로 도요타 내부 직원들을 도요타의 생산방식을 가르켜 “생각하는 사람방식”이라고 했다. 실제로 2005년, 도요타는 일본에 있는 종업원들에게 54만 개가 넘는 개선 아이디어를 얻었다. -34

도요타의 경영방식을 벤치마킹하고자 한 사례가 분명 많았는데 어쩌면, 그 사람들도 말이야. 이건 안돼, 저건 그래. 하는식으로 나만의 방식으로 또 고쳐서 생각했던 건 아닐까? 우리가 엄청난 소화 능력으로 다른 이들의 생각을 우리의 방식으로 만들어 버리듯 말이지

 

ㆍ역사상 가징 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군,은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이다. -36

가까운 예를 들어주다.

 

ㆍ전투력이란, 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다. -37

한 개인의 이끌어가는 능력이 다가 아님을 알게 한다.

 

ㆍ도요타는 미국에 공장을 짓고 일본에서 얻은 것과 동일한 결과를 미국에서도 만들어냈습니다. -39

일본인이라는 기질이 그들의 신화를 만들어 낸 것이 아니라 그들이 지향하는 기업문화가 최상의 성과를 이끌어 낸 것이 아닐까?

 

ㆍ도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. -40

사람은 자신을 알아주는 이를 위해서 일하게 되어 있는 법이잖아.

 

ㆍ경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. -42

그것보다 더 큰 그림을 볼 수 있어야 한다.

 

ㆍ일회적인 혁신의 산물이 아니라 장기간에 걸쳐 품질을 개선하기 위한 쉼 없는 열정의 결과이다. -43

한 번으로 모든 것이 바뀔 수 있다는 것이라면 얼마나 좋겠어?

 

ㆍ중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다. 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥드렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁 우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. -46

 

ㆍ혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다. -46

 

ㆍ포드가 자동차 산업 초창기에 주도권을 쥘 수 있었던 이유는 단순한 이동조립 라인의 개발 뿐만 아니라 세계에서 가장 큰 수직통합기업을 조직한 경영혁신 때문이었다. -47

포드 역시 그 당시에는 미친 것으로 보이는 경영혁신을 이룩한 것이겠지. 지금 우리가 보는 기업들이 불가능처럼 보이지만 몇 년이 지난 후에는 당연한 것으로 자리잡을 지 몰라. 포드가 그랬던 것 처럼 말이야.

 

ㆍ이러한 한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과, 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다. -48

한계를 인정하는 순간 이루어지기 힘들다.

 

 

3. 경영혁신을 위한 핵심과제

ㆍ사람은 스스로 많은 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. 넬슨 만델라가 인종차별정책이라는 사회 악에 맞서 싸운 것, 크레이그 벤터가 인간의 게놈을 밝혀낸 것, 래리 페이지와 세르게이 브린이 사이버 공간의 광활함을 가져온 것 등은 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해결하고자 했던 열정 덕분이었다. -49

 

ㆍ큰 문제는 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만, 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. -50

큰 문제를 생각하자. 그래야 가능성이라도 있다.

 

ㆍ단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다. -50

노벨상을 수상한 동물학자 피터 메더워

 

ㆍ만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. -50

꿈이란 존재하는 것 자체로도 의미가 있는 것처럼

 

ㆍ큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 잘 발휘된다. -51

 중요하고 흥미로운 문제에 도전할 때 인간의 자신의 전력을 다하게 되고 자신이 가진 능력을 십분 발휘함고 동시에 더 나은 능력을 보여줄 수도 있다.

 

ㆍ1. 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

2. 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? ‘어쩌면 될지도 모른다’에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

3. 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이에 가장 큰 차이는 무엇인가?

4. 어떤 문제가 당신을 제일 골치아프게 하는가? ‘할 수 있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’ 것은 무엇인가? -52

 개인에도 적용이 가능하지 않을까?

 

ㆍ어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제게 입증하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. -52

먼저 구성을 생각해봐야 하는 이유인가?

 

ㆍ진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. -52

ㆍ”나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?” -53

 

ㆍ평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥 시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.

 

ㆍ모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. -55

 

ㆍ회사의 임직운이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다. -55

어떤 것이든 영원한 것은 없다. 그래서 다이아몬드에 열광하는 거아냐? 그 변치않음에 가치를 두는 거지...

 

ㆍ기사회생이란 결국 적절한 시간에 적응하는 것보다 늘 상당한 비용을 치르기 마련이다. -55

 

ㆍ성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다. -59

성공가능성이 더 좋은 곳에 집중하자.

 

ㆍ사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. -65

열정적인 사람들은 그들의 기회를 스스로 만들어 낼 수도 있지만 환경이 갖추어 진다면 평범해 보이는 사람들도 해낼 수 있을 것이다. 한 명의 열정적인 자를 기다리기보다는 열명의 사람을 열정적으로 만들 수 있는 환경을 구축하는 것이 더 먼저 일 것이다 .

 

ㆍ사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성고 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. -66

창의성은 타고나는 것이라고 생각했던 적이 있었는데 어쩌면 그런 학습을 잘 받지 못해서 그런 것이었을 수도 있겠어. 나는 내가 그다지 창의적인 인간형은 아니라고 생각했었는데

매일 창의적으로 행동하는 당신의 방식을 사랑하라.

 

ㆍ정보 경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능 하다. -69

 

ㆍ사람들이 미래를 생각하기 위해 시간을 쓰도록 독려하는 인센티브는 어디에 있는가?

 휴식이 필요하다. 꿈꿀 시간이. 헛되이 보내는 듯한 그 말도 안되는 꿈을 꿀 시간이 필요하다. 그 시간이 우리의 미래를 변화시킬 수 있다.

 

ㆍ혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하고 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. -68

어쩌면 내가 원하는 것들이 그런 것일 수도 있다고 생각되는 지금 나에게도 꿈을 생각하고 실험할 시간들이 필요한 것이겠지

 

ㆍ인류가 다른 동물들과 다른 점들을 발해보라고 하면 회복력과 창의성을 가장 많이 언급할 것이다. -70

 

ㆍ인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다.그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는데 있다. -70

 

ㆍ창의적인 사람은 늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람들이다. 그들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. -73

이 말을 읽는데 왠지 사샤언니가 생각났다.

 

ㆍ충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡과 격려와 부탁 그 이상이다. -79

 

ㆍ아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. -79

 

 

2장. 경영혁신의 현장

4, 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

ㆍ다른 슈퍼마켓의 경영진 누구든 홀푸드의 방식을 베껴 식품의 배치나 동선구조 등을 흉내 낼 수 있다. 그러나 그 회사의 고유한 경영모델을 파악하는 데에는 더 많은 노력이 필요하다. -88

단순한 겉 모양만을 따라하는 것은 누구나 해볼 수 있다. 하지만 우리가 따라하고 싶은 것은 언제나 그런 것들이 아니었다.

 

ㆍ홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다. -89

 

ㆍ당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다. -90

 

ㆍ홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 신뢰가 가진 조직을 만들 수 있다고 믿는다. -91

누군가가 나에게 비밀이 없는 태도를 유지할 때, 우리는 그 사람을 신뢰할 수 있다고 생각한다. 그리하여 다른 누군가가 내 옆에서 그 사람에 대해서 다른 말을 할 때조차 그를 믿을 수 있다는 사실에는 흔들림이 없다.

 

ㆍ추진력과 창의성, 열정 등과 같이 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다. -92

 

ㆍ우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐 -94

 

ㆍ회사는 동종업계의 1등을 유지하기 위해 모든 종업원의 상상력을 필요로 하고 있다. -95

 

ㆍ새로운 비즈니스 모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다. -95

 

ㆍ그는 비록 텍사스 대학교에서 철학을 전공했지만, MBA와 같은 경영관련 정규교육을 받았지 않았기 때문에, 한물간 비즈니스 이론이나 전통적인 경영비책에 대해 잘 알지 못한 태 일을 시작했다. 오히려 이런 점이 그를 진부한 비즈니스모델로부터 벗어나 혁신적인 비즈니스모델을 발명할 수 있게 했을지 모른다. -97

 왠지 에디슨이 생각난다. 진부한 이론들을 모르기에 이론의 틀에서 벗어나 자유롭게 사유하다. 아무것도 모른다고 생각되는 그 지점이 내가 시작하는 지점이다. 그것은 많은 것을 가능하게 만들 수 있다. 내가 하고자 한다면.

 

ㆍ양랍할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다. -98

 갈등은 언제나 더 나은 결과를 만들어 낼 수 있는 가능성을 가지고 있다. 물론 내가 하고자 한다면

 

ㆍ홀푸드가 지난 25년 동안 그랬듯이 향후 25년에도 경영모델을 빠르게 진화시켜 나간다면, 매우 높은 목표로 이룰 수 있을 것이다. 만약 그렇지 못하면, 경쟁자에게 잡히고 말 것이다. -99

확실한 것은 아무 것도 없다. 끊임없는 혁신만이 필요할 것이다.

 

 

5. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

ㆍ이 곳은 창업회사처럼 활동하면서 돈을 버는 대기업이다. -102

 

ㆍ모든 잠재적 결점에도 불구하고, 그는 계층 구조보다 창살구조를 선호했다. -105

 

ㆍ팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것이 리더의 주된 책임이 이끄는 것 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에, 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다. -107

리더들, 선생들의 권위가 점차 떨어지고 있는 것은 따르는 이들이 왜 그들의 권위를 존중해야 하는지 모르기 때문이다. 그것을 알 수 있다면 우리가 우려하는 현상들은 생기지 않을지도 모른다.

 

ㆍ신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라, 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다. -107

 

ㆍ회사가 태어나는 역사적 순간은 1969년에 찾아왔다. 빌 고어의 아들이자 현재 고어의 회장인 로버트 고어가 우연히 PTFE를 잡아당겼다. 그 결과는 그는 폴리머, 즉 늘어난 RTFE가 질기면서도 구멍이 많다는 사실을 알게 되었다. 고어텍스라는 상표로 더 잘 알려진 PTFE는 회사의 최대 사업을 이룩하는 섬유 분야를 비롯한 수많은 제품의 출발점이 되었다. 고어의 제품혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다. -108

 

ㆍ새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 고어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.‘ -109

 

ㆍ직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다. -110

자유에는 항상 따르는 것이 있게 마련이다. 내가 자유롭게 선택한 것이라면 그 선택에 대해서 책임지는 법도 우리는 배워야 한다.

 

ㆍ고어는 큰 도박에서 한 번의 베팅으로 성공을 거두길 기대하지 않고 내기를 자주 걸고 또 판돈을 그러모으기 위해 탁자에 오래 버티는 방식으로 대성공을 거두었다. -115

 

ㆍ그는 늘 대기업을 경영하는 관습적인 방법이 하나가 아니라고 믿었다. 또 경영혁신이 문제가 될 때, 급진적인 것이 꼭 괴짜를 의미하는 것은 아니라고 생각했다. -115

 

ㆍ경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어낸다. -117

 사람도 역시 나이가 들러가면서 자신의 권한위임이 이루어질까 쩔쩔매고 있는지 모른다. 권한위임에 고개를 끄덕이면서 자신의 나이에 대한 권한을 잃을까 전전긍긍하고 있지는 않은가?

 

ㆍ민주주의 정부는 시간과 비용 면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다. -118

 

ㆍ그러니 자문해보아. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가? 나의 경영혁신 아젠다는 빌 고어 앞에 내놓을 수 있을 정도로 자랑스러운가? -120

 

 

6. 빠른 진화를 경쟁 우위로 – 구글

ㆍ구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극적으로 혼란스러운 경영모델이다. -122

 사람을 독특하게 만다는 것은 하는 일이 아니라 중심의 자신의 모습이다.

 

ㆍ저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고개들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠. -124

구글의 검색제품 부서장인 마리사 마이어

 

ㆍ신제품 중 80퍼센트 정도가 결국 실패할 것이라고 추정한다. -124

 

ㆍ회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈 꾸는 회사였다. 그들은 유명한 대학교들은 벤치마킹 대상으로 삼았다. -127

먼저 원하는 것을 분명히 할 필요가 있다. 어떤 것을 모델로 삼을지.

 

ㆍ다루기 힘들고 어렵지만 중요한 문제를 해결하고자 할 것이다. -129

 중요한 일을 먼저 하라.

 

ㆍ평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해 진다. -129

 

ㆍ브린과 페이지는 가설에 의문을 제시하고 기존의 틀을 깰 때, 발전이 이루어진다고 강조했다. -130

 

ㆍ만약 회사를 운영하면서 다양한 대화를 주의 깊게 듣는다면 받아들일 의견이 많다는 것을 알게 될 겁니다. -131

 

ㆍ무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다. -132

우리는 옆에 사람들이 함께 가는 것을 좋아하면서도 결정은 내가 내리고 싶어 하잖아.

 

ㆍ가능하다면 우리는 사람들이 일을 수동적으로 맡기보다 사고를 저지르기 원해요.

 

ㆍ만약 기회를 잡았다면 움직이면 됩니다. -133

구글의 비즈니스 운영부문 부사장인 쇼나 브라운

 

ㆍ만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다. -135

 

ㆍ진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다. -135

 

ㆍ궁금증에서 시작해 직접 움직이면서 배우는 이런 접근방법은 구글 직원 스스로 가설을 만들고 이를 시험할 기회를 주어 전 재산을 도박에 거는 잘못을 피해가고 있다. -136

 

ㆍ“우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” 구글은 실패할 수도 있지만 이 반짝이는 사업모델만큼은 실패하지 않을 것이다. -140

 

ㆍ당신은 관습적인 지식을 조롱하면서도 제품을 시간에 맞춰 발송하고 까다로운 고객을 만족시키며 다른 기업들이 군침을 흘리게 하는 성과를 올릴 수 있다. -143

 

 

3장 경영의 미래를 상상하라

7. 익숙한 것에서 탈출하기

ㆍ당신에게 필요한 것은 획기적인 경영 사고방식의 방법론이다. 혁신에 대한 각본을 완벽하게 작성할 수 없을지라도 올바른 요소를 수집하여 순간적으로 “그래, 바로 이거야!”라고 합성을 지를 기회를 많이 늘릴 수 있다. -147

방법론. 간단한 것들을 다양하게 제시 해 줄 수 있다면 좋겠지?

 

ㆍ배양된 박테리아를 동물에 주입해도 위궤양이 발생하지 않자, 이 대담한 연구자는 3일이 지난 세균을 직접 삼키는 방법으로 실험을 재개했다. 72시간이 지난 뒤, 그는 몹시 불쾌한 증상에 심각한 위염을 앓으면서 깨어났다. -149

자신을 실험대상으로 삼다.

 

ㆍ낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다. -150

마셜

 

ㆍ설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다. -150

 

ㆍ첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 때 기존의 관습을 그대로 받아들인다. -151

 

ㆍ우리는 앞서 간 사람들의 편견을 조롱하기가 쉽지만, 우리의 경영개념이 10년이나 20년이 지나면 마찬가지로 진부하지 않다고 확신할 수 있을까? -152

 

ㆍ현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생각하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 간격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다. -153

 

ㆍ관습적인 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. -154

 

ㆍ인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. -154

라이트 형제가 처음 비행을 시도했을 때, 사람들은 바보 같은 일이라며 웃었지만, 이제 누구도 그들을 보고 웃지 않는다.

 

ㆍ현대 산업이 농부, 행상인, 주부들을 성실한 근로자로 만들어낸 과정을 생각해보라. 경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다. -155

 

ㆍ미래에 대한 믿음만으로도 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라. 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다. -155

 

ㆍ미래에 대한 믿음만으로도 도전할 가치가 있는지 동료에게 질문하라. 만약 위험이 따르지만 시험해보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다. -155

이런 시점을 알기가 힘든 일이라고 우리는 생각하지만, 우리는 알고는 있다. 하지만 언제나 움직여지지 않을 뿐이다. 변화 없는 일상의 편안함은 늘 우리를 움직이지 못하게 한다. 꿀에 빠진 벌처럼.

 

ㆍ“왜 우리 회사는 이렇게 운영될까요?” “왜 우리는 이를 개선할 수 없을까요?” “대안은 무엇인가요?” 역 발상이 늘어날수록, 경영혁신의 가능성은 커질 것이다. -157

 

ㆍ큰 보너스를 받으려면, 회사에 돈을 벌어다 주어야 한다. 이 모든 메커니즘 때문에 직원들은 열심히 일할 수 밖에 없다. -161

 

ㆍ직원들은 ‘어떻게’에 대해서 깊이 생각하지 않기 때문에 진부한 경영방식을 오히려 더 편하게 여길 수도 있다. -162

어떻게에 대해 생각해 볼 필요가 없었다. 항상 바른 길은 있었고, 그 길을 걸어가는 것이 언제나 옳은 일이었다. 그렇게 배워왔다. 이제 그것을 벗어날 때다.

 

ㆍ종업원들이 더 이상 제품 생산자로서의 자부심을 잃어버리면서 그들은 기계의 일부분이 되어 버렸다. -164

 

ㆍ그래도 역사가 운명이 되어서는 안 된다. -166

그것을 변화시키는 것이다. 역사는 알고 나아가는 것이지, 같은 결과로 돌진하기 위해 아는 것이 아니다.

 

ㆍ당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록, 혁신은 더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. 그러므로 계속 파헤쳐야 한다. -167

 

ㆍ셈코에는 공식적 구조가 없다. 조직도도 없다. 사업계획도, 전략도, 2년 또는 5개년 계획도, 목표나 장기 예산도 없다. -169

 

ㆍ경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?” -170

 

 

8. 새로운 원칙을 받아들이며

ㆍ지구라는 행성은 늘 뜻밖의 방향으로 진화했다. 하지만 그 모든 변화가 생물의 적응력을 앞서지 못했다. -180

 

ㆍ미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기 보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. 당신은 그저 놀라운 미래가 있다는 것만을 알 수 있을 뿐이다. -181

 

ㆍ급진적인 아이디어는 늘 의구심을 불러일으킨다. 이를 해결하기 위해서는 계속 질문을 던져야 한다. -182

 

ㆍ만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다. -183

벤처 투자자 스티브 저베슨

 

ㆍ당신은 시행착오없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다. -183

 당신은 시행착오 없는 나를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다.

 

ㆍ완벽함은 발전의 최대 적이다. -183

 

ㆍ적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. -184

 

ㆍ다양성은 피부색이나 머리색보다도 더 다양하다. 진정으로 중요한 것은 이런 경험의 총합이다. -184

 

ㆍ민주주의는 변화는 풀뿌리에서 시작하고 정책을 지지하기 위해 일반 다수와 행동주의자가 모여들면서 점점 쌓아 올라간다. 변화가 아래에서 위로 천천히 올라가면 정치의 전복이나 반란 등을 피할 수 있다. -191

 

ㆍ혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다. -191

 

ㆍ문제는 이 존경할만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람이 그리 많지 않다는 점이다. 민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고, 보통사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. -195

 

ㆍ인류는 고상한 대의를 위해 인간 존재의 의미를 영원히 추구할 것이다. 다행히도 역사는 삶을 긍정하는 조용한 신앙이 미덕을 이끌어내고, 자선을 격려하고 망가진 삶을 회복시킨 사람들의 무수한 사례를 제공하고 있다. -197

 

ㆍ신앙은 우리에게 탄성력의 가치를 가르쳐 준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. -197

 

ㆍ탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. -198

 

ㆍ나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다. -199

새로운 장소에 가는것, 새로운 일을 하는 것, 새로운 환경 안으로 들어가는 것 들을 항상 우리는 설레게 만든다. 두렵게 만든다 해도 괜찮다. 그것 역시 설렘의 다른 모습니다.

 

ㆍ오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서, 자기 쇄신의 노력을 기울일 만한 보임이 있는 것을 발견하기기 쉽지 않다. 그래도 가능하다. -199

적어도 우리는 오늘도 내일도 덧없이 지나가기를 바라고 있는 것은 아니니까.

 

ㆍ우리는 이 세상을 어떻게 바꾸고 싶어하는가? -199

니가 살고 싶은 세상은 무엇이니?

 

ㆍ도시에서 혁신에 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식 등이다. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라고 영감 어린 전율이 종종 흐른다. -201

 

ㆍ새로온 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다. -205

 

 

9 변두리에서 배우기

ㆍ가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다. -212

 

ㆍ리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어 내는 것이다. -213

 

ㆍ당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직의 형태를 찾아나서야 한다. -214

 

ㆍ온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것 뿐이다. -219

 

ㆍ정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. 이것을 감안하면, 새천년의 초기에 살고 있는 우리는 축하할 일이 많다. 인간이 이 정도로 창조의 열망에 빠지기 쉬운 때가 없었기 때문이다. -223

즉흥적인 상황에서 이를 타파하거나 더 풍요롭게 만들 아이디어가 떠오르는 순간 우리는 즐겁다고 생각한다.

 

ㆍ우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다. -223

 

ㆍ당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다. -224

 

ㆍ창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려있다. -225

 

ㆍ올바른 수간과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다. -225

 

ㆍ섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다. -237

 

ㆍ징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다. -238

 

ㆍ인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. -238

 

ㆍ끄집어 낼 수 있는 인재풀이 클 때, 당신은 곧 한 사람에게 지루한 일이 또 다른 사람에게 열중할 수 있는 과제가 된다는 것을 발견할 수 있다. -240

저마다의 다른 사람들이기 때문에 여러 사람이 모인다는 것은 역시 할 수 있는 여러 가지 일이 있다는 것과 같겠지.

 

ㆍ기업가가 주로 하는 일과 같이 당신도 위험을 받아들이고 책임질 것을 예상해야 합니다. -241

 린든랩의 창립자이자 CEO인 필립 로즈데일

 

ㆍ변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. -243

 

 

4장 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

ㆍ기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라 새롭고도 다른 아이디어에 비래 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 경영방법론이다. -248

변화없는 우리의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해 오던 아이디어를 더 좋아하는 생활방식과 사고방식이다.

 

ㆍ“그들은 직원 일련번호가 낮은 사람들이고 아무도 CEO에게 허물없이 자신의 의견을 말하지 않는 사람들이었습니다. 하지만 이들에게서 얻는 의견은 매우 귀중합니다. 우리는 현재 IBM의 최고 혁신가들에게서 통찰력을 얻습니다. -257

 

ㆍ신규사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기보다는 배우려는 자세가 필요하다. -258

 

ㆍ오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. -261

 우리 역시 그럴 것이다. 이미 해온 것들 중에는 없앨 수 없는 것이 있다. 그렇다 하여 우리가 새로워지는 데 문제가 되는 것은 아니다.

 

ㆍ그들은 자신 스스로에 대해 다음 분기를 내다볼 수 조차 없는 단기 용병이라고 생각하기 보다 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사라고 본다. -262

 

ㆍ2월 상품권 판매를 조사하고 확정한 3월 4일, 팀의 예상치는 언제나와 같이 5퍼센트가 어긋난 반면, 집단의 평균적 예상치는 0.5퍼센트 밖에 빗나가지 않았다. -268

다수의 의견이 모이면 소수의 전문가보다 낫다.

 

ㆍ허락을 얻어야 하는 데 숫자를 줄이는 한편, 새롭고 유익한 것을 배우는 기회는 극대화해야 한다. -272

 

ㆍ낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다. -273

없애고 새로운 것을 채워 넣는 것이 아니라 당분간은 새로운 것을 함께하는 방식이 더 좋다는 것.

 

 

11. 경영 2.0으로의 항해

ㆍ당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안 될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다. -277

너무 대단한 것을 하려고 할 필요는 없다. 그저 용기를 가지고 한 발만 앞으로 내딛을 수 있어도 괜찮다.

 

ㆍ당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. -278

 

ㆍ역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어 낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다. -280

 

ㆍ오히려 경영의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다. 당신은 이 과정을 따라 도와줄 수 있다. 이런 대화를 활용하여 간부회의를 시작하라. 모든 경영혁신 회의가 끝날 때마다 핵심 주제로 되돌아오라. 다음엔, 그 모든 대화가 하나로 모이는 아이디어를 찾으면서 반복하고 꿈을 나눠라. 이것들을 구체화하여 모든 이들이 공유하는 신념으로 만들고 또 그것을 활용하여 더욱더 대화를 자극하라. 이렇게 계속하면, 합의를 도출할 수 있을 것이다. -285

 

ㆍ웹은 인간이 지금까지 만들어낸 어떤 것보다 빨리 진화해 왔다. 웹 자체는 위계질서를 갖고 있지 않기 때문이다. 웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. -288

 

ㆍ이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다. -291

 

ㆍ유일한 질문은 다음과 같다. 누가 재발명할 것인가? -291

당신은 기다릴 것인가? 아니면 나설 것인가?

역자의 말 당신의 경영을 업그레이드 하라

 

ㆍ“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.” -293

허브 코헨

 

ㆍ우리의 버릇은 여전히 시험형이다. 어디에 내가 인용할 만한 게 없을까 하고 뒤적이거나 혹시 틀린 것은 없는지 찾으면서 읽는다. 그러니 좀체 진도가 나가지 않는다. -293

순간 훅... 찔리는. 나 역시 그렇게 책을 읽고 있었던 것은 아닌지 반성이 된다.

 

ㆍ경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. -294

그래서 경영은 누구에게나 필요한 것인지도 모른다. 그래서 경영은 복수 전공에서 인기가 있는 학과 이기도 하겠지.

 

ㆍ독서대에 책을 꽂아두고 팔짱을 끼고 편안히 즐기는 독서체험이 되어야 한다. 그래야 경영의 미래가 당신의 것이 된다. -294

흠. 이 말을 읽는 순간 다음 주에 어떤 것을 선택해야 할지 알게 되었다.