1. 저자에 대하여

 

잭 웰치라는 이름은 근20년간 GE라는 이름의 다른 얼굴이었다.

그를 생각하면, 그의 책을 읽고 나면 승부욕, 경쟁, 중성자탄, Edge, 일과 성과 중심, 주주가치 경영들이 머리 속에 잔영처럼 남는다. 그는 많은 경영실험들을 통하여 우리에게 어떻게 일하는 것이 현명한 것인지를 알려주었다. 당연히 그 안에는 지향해야 할 많은 가치들이 있다. 하지만 일부는 "왜?"라는 물음을 계속하여 묻지 않을 수 없게 하는 것들도 있다. 그를 좋아하고, 부러워하지만 존경하지는 않는 느낌과 이유가 아마도 그 왜?라는 물음에 숨어 있는듯하다.

 

제너럴 일렉트릭(GE)의 전 회장 잭 웰치가 최근 영국 <파이낸셜 타임스>와의 회견에서 종래의 자기 주장을 180도 뒤집는 발언을 해서 화제가 되기도 했다. 그는 경영자들이 분기별 이익과 주가 상승에만 지나치게 주의를 집중하는 것을 비판하면서 “주주가치(shareholder value)는 이 세상에서 제일 바보 같은 생각”이라고 직격탄을 날렸다. 그는 주주가치는 전략이 아니라 기업 구성원들의 총체적 노력의 결과일 뿐이라면서 경영자들이 신경을 써야 하는 대상은 노동자, 소비자, 제품이라고 말했다. 다른 사람이면 몰라도 잭 웰치가 이런 말을 했다는 것은 의미심장하다.

 

잭 웰치는 1981년 지이 최고경영자의 자리에 오른 직후 뉴욕의 피에르 호텔에서 “저성장 경제에서의 고성장”이라는 제목의 연설을 했다. 그는 이 자리에서 주주가치란 말을 직접 언급하진 않았지만, 기업의 목표는 기업가치를 극대화시켜서 주주들에게 돌려주는 것이라고 주장했다. 또 이익을 늘리려면 비용을 줄이고 수익을 못 내는 사업은 과감히 처분해야 한다고 했다. 그 뒤 잭 웰치는 주주가치 철학의 대변자로 간주돼 왔다.

 

잭 웰치는 1981년부터 2001년까지 20년간 GE의 회장으로 있으면서 회사 규모를 거의 40배로 키워내 기업 구조조정의 성공 교과서로 불렸다. 다른 많은 기업들이 잭 웰치를 흉내 내어 구조조정이 유행처럼 번지기도 했다. 그러나 그는 직원을 11만명 넘게 해고해서 ‘중성자탄 잭’이란 별명을 얻기도 했다. 탱크는 그대로 두고 탱크 속의 군인들만 죽이는 중성자탄의 성질과 회사 건물은 그대로 두고 사람만 쫓아내는 잭 웰치의 경영철학이 비슷하다는 데 착안해서 1982년 <뉴스위크>가 잭 웰치에게 붙여준 별명이다. 잭 웰치는 이 별명을 아주 싫어했지만 중성자탄이란 나쁜 인상이 오래 남았다. 또 1984년 <포천>은 ‘미국에서 가장 무자비한 경영자 10명’을 발표하면서 잭 웰치를 1등에 선정하기도 했다.

 

 

(1) 잭 웰치의 긍정적 공헌들

 

잭 웰치 GE 전 회장은 혐오한다 할 정도로 관료주의를 싫어했다. 그는 20여 년의 CEO 생활 동안 GE 안에 존재하는 대기업병과 관료주의 타파가 GE의 혁신에 절대적이라는 것을 철저히 인식하고 이를 타파하기 위한 노력을 경주해왔다. 대표적인 것이 '워크아웃'과 '벽 없는 조직'이다.

 

잭 웰치 회장은 비전공유와 논의만 하고 실행은 못하는 관료주의 타파를 위해 워크 아웃(Work Out)제도를 창안해 주도적으로 실시했다. 전형적인 워크아웃 프로그램은 2일에서 3일 정도 계속되는데, 관리자는 광범위한 도전 과제를 제시하고 나서 자리를 떠나고, 직원들은 상사가 없는 상태에서 외부 퍼실리에이터의 도움을 받아 자신들이 느끼는 문제점에 대해 해결 방안을 토론한다. 관리자들은 직원이 제안한 내용 중에서 최소한 75%이상에 대해서 즉각, 예스(Yes), 또는 노(No)라는 의사결정을 내려야 했다. 즉석에서 직원들이 제안한 사항이 처리된다는 점에서 그것은 관료제에 대한 진정한 도전이라 할 수 있다.

 

잭 웰치 회장은 워크아웃 제도와 더불어 관료주의 타파를 위해 소위 '벽 없는 조직'의 개념을 도입했다. 벽없는 조직은 기능 부서별로 자유로운 의사소통을 막는 어떠한 장애물도 존재하지 않는 조직을 말한다. 벽없는 조직은 또한 조직 외부의 아이디어와 프랙티스에 대해서도 개방적인 태도를 취하게 함으로써 회사 내 Best Practices와 외부의 Best Practices를 공유하고 받아들이게 하였다.

 

조직이 나이가 들어가고, 커져갈수록 관료주의 병폐가 비례해서 늘어난다. 관료주의는 경영자와 조직의 상층부를 편안하게 해주기 때문에 많은 경영층이 아직도 질서와 규칙으로 대표되는 관료제를 마음속으로 지지하고 있다. 그러나 누가 뭐라 해도 경영혁신의 제1의 걸림돌은 관료주의이기 때문에 혁신을 위해서는 관료주의 타파를 반드시 염두에 두어야 한다. 관료주의 타파를 통해 혁신을 이뤄내면 기업가치는 증대된다. 잭웰치 회장 사례에서 보듯이 관료주의는 혐오의 대상이어야 하며, 반드시 타파되어야 할 사항인 것이다. 성공을 꿈꾸는 최고경영자는 혹시라도 조직 내에 싹틀 수 있는 관료주의의 싹을 초기에 잘라낼 수 있도록 경계를 늦춰서는 안 된다.

그는 관료주의가 가장 화려한 꽃을 피운 시기에 그것에 대해 의문을 가지고 그것을 제거하기에 부단한 노력을 한 것으로 알고 있다. 그런 부분은 경영이라는 환경에 그가 공헌한 가치 있는 것들이 아닐까.

 

 

(2) 제프리 페퍼가 이야기하는 잭 웰치

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2007/06/01/2007060100835.html

 

제프리 페퍼 교수는 잭 웰치 GE 전(前) 회장(사진)에 대한 세간의 평가를 참지 못했다. 그를 영웅시하는 비즈니스계의 관행과 미디어의 태도, 그를 모방하려는 시도에 대해 단호하게 ‘노(no)’라고 말했다. 세계 경영학계의 거목이 비즈니스계의 영웅 취급을 받는 CEO를 직설적으로 비판한 것은 매우 이례적인 일이다. 다음은 잭 웰치에 대한 페퍼 교수의 공격을 일문일답으로 정리한 것이다.

 

―GE의 잭 웰치는 가장 카리스마 넘치는 리더 중의 한 명으로 꼽히죠. 직원을 A, B, C로 나눠 하위등급 직원을 탈락시키는 강제배분평가방식(forced ranking system)을 포함해 그의 리더십 스타일에 대해 어떻게 평가하십니까.

 

“잭 웰치는 매우 언론플레이를 잘하는 대리인(press agent)을 갖고 있을 뿐입니다.(웃음) 잭 웰치가 그렇게 위대한 리더라는 어떤 증거(one piece of evide nce)도 없습니다.”

(페퍼 교수는 경영학자 톰 피터스와의 다른 인터뷰에서 “(잭 웰치의) 강제배분평가방식이 효과적이라는 어떤 체계적이고 문서화된 리서치를 발견하지 못했다. 이 부분을 지적했더니 잭 웰치는 ‘이것은 정확히 학교에서 하고 있는 것’이라는 반응을 보였다. 정확히 맞는 말이다. 학교에서 학습에 관한 모든 교육연구 자료를 들여다보면, 강제배분평가방식은 사람들을 배우게 하고, 향상시키는 데 있어서 최악의 방법이라는 걸 발견할 수 있을 것이다”라고 말했다.)

 

―많은 잭 웰치 추종자들이 실망하겠는데요.

 

“추종자(follower)들이 생각만큼 많지 않아요.(웃음) 짐 콜린스의 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’를 보면 GE가 과장됐다는 게 나와요. GE가 그렇게 잘하고 있지 못하다는 다른 증거를 대 보죠. GE가 수년 전 화학물질을 뉴욕 허드슨강에 불법 방류하는 바람에 엄청난 벌금을 물었습니다. GE가 혁신(innovation)한 게 어떤 게 있나요? GE는 다른 회사를 사들이는 회사(buying company)입니다. 당신의 질문에 담겨 있는 논리는 잘못됐지만 흔히 저지르는 실수입니다. ‘잭 웰치가 했으니, 우리도 한다’ ‘잭 웰치가 성공했으니, 우리도 그렇게 하면 성공할 거다’ 이런 식이죠. 잭 웰치가 하버드 비즈니스리뷰의 에디터와 부적절한 관계를 가졌습니다. 나중에 둘은 결혼했죠. 하지만 여러분이 그렇게 똑같이 한다고 해서 기업이 성공하는 것은 아니잖아요. 그가 했던 것을 모방하려는 아이디어는 옳지 않습니다.”

 

―하지만 그의 개인적 성격과 관련해 그가 카리스마 넘치는 리더라고 생각하지 않습니까.

 

“(단호하게) 아닙니다(no). 그를 직접 본 적이 있나요?”

 

―아뇨. 없습니다.

 

“그는 키가 작고, 남자답지 못하죠. 그는 카리스마 넘치는 인물이 아닙니다. 그냥 언론플레이에 능한 좋은 대리인을 갖고 있을 뿐입니다.”

 

 

(참고) 제프리 페퍼는 누구?

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2007/06/01/2007060100835.html

 

제프리 페퍼 교수는 경영학을 전공하는 교수나 학생들이 가장 닮고 싶어하는 역할모델(role model)이자 우상이다. 그의 이력서는 무려 25페이지에 달한다. 1970년대부터 시작된 논문·저서 등 왕성한 저술활동이 이력서를 꽉 채우고 있는 것이다. 그는 또 다양한 경영학 이론들에 대한 명확하고 냉철한 판단이나 리더십의 본질에 대한 깊이있고 통찰력있는 이해 등 경영학자에게 필요한 모든 조건을 갖췄다고 해도 과언이 아니다.

페퍼 교수는 지난 30여년간 정설(定說)처럼 받아들여지던 경영학 이론들에 대한 검증작업을 통해 학계 전체의 흐름을 숱하게 바꾸어놓았다. 경영학계 ‘최후의 심판자’이자 ‘등대’의 역할을 해온 것이다. 예컨대 1970년대 경영학계는 CEO(최고경영자)의 리더십이 조직성과에 미치는 영향에 대한 실증적인 연구를 활발히 진행했다. 대체로 CEO의 리더십은 조직의 성과에 긍정적 영향을 미친다는 연구결과가 주류였다. 하지만 페퍼교수는 1977년 ‘리더십의 모호성’(The ambiguity of leadership)이란 논문에서 “리더십의 개념이 일관성 없이 부정확하게 사용된다”면서 기존 연구에 대한 각성을 촉구했다. 이 논문에서 그는 “조직이 리더를 선발하는데 리더십 역량과는 전혀 무관한 기준을 사용한다”고 지적했다. 이 논문 이후 경영학계에는 리더십과 조직 성과 연구에 대한 재점검 바람이 불었다.

페퍼 교수는 1990년대 들어 또 한번 경영학계와 기업들에게 경종을 울린다. 당시는 많은 기업들이 다른 기업과 차별되는 경쟁우위를 확보하기 위해 막대한 자원을 R&D(연구개발)에 투입하고 신제품 개발에 치중하고 있었다. 기업과 경영학계는 기업이 보유한 자원의 효율적 활용을 강조했다. 최저의 비용으로 최고의 성과를 올리는데 몰두한 것이다. 당연히 직원들에게 투입되는 자원은 투자라는 관점보다는 비용이란 시각에서 다뤄졌다. 페퍼 교수는 1994년 ‘사람이 경쟁력이다’(Competitive Advan tage through People)란 책에서 “기업이 진정으로 중시해야 할 것은 다름아닌 조직내의 사람이며 사람을 통한 경쟁우위 만이 존속 가능한 경쟁우위다”라는 주장을 펼쳤다. 그는 이 책에서 “1972년부터 1992년까지 투자수익률이 가장 높은 기업 5곳을 뽑는다면 가장 정확한 기준은 기술·특허수·기업의 전략적 포지션이 아니라, 조직 내 직원의 잠재력을 극대화하여 이를 경쟁우위로 삼았던 기업이냐의 여부”라고 밝혔다. 기술이나 전략 등의 경쟁우위는 산업구조나 기술 등 경영여건이 바뀔 경우 중요성이 감소하지만, 사람을 통한 경쟁우위는 환경변화에 관계없이 오랫동안 지속된다는 것이다.

‘사람’의 중요성을 강조한 페퍼 교수의 경영철학은 그후 ‘휴먼 이퀘이션’(Human Equation), ‘숨겨진 힘(Hidden Value)’ 등의 책을 통해 일관성 있게 유지됐다. SAS의 굿나이트 회장, 인텔의 앤디 그로브 회장 등 월드클래스 조직을 이끌고 있는 수많은 CEO들이 페퍼 교수의 경영 철학에 영향을 받아 ‘인재경영’에 발벗고 나섰다.

페퍼 교수는 최근 삼성 등 많은 국내 기업들이 추진하는 ‘창조경영’에 대해서도 대가(大家)다운 시각을 제시하고 있다. 창조경영을 내세운 기업들은 글로벌 경쟁에서 승리하려면 핵심인재를 개발하고 이들의 창의성을 활용하는 것이 중요하다고 여긴다. 하지만 페퍼 교수는 “핵심인재중심의 시각에서 벗어나 직원 하나 하나가 가지고 있는 창조적 본능을 극대화 할수 있는 여건을 조성하라”고 설파한다. 창조경영을 위해 CEO가 갖추어야 할 가장 중요한 덕목으로 페퍼 교수는 ‘정직함’을 꼽고 있다. 단순한 정직함이 아니라 어떤 상황에서도 반드시 유지하는 ‘가차없는 정직성’(brutal honesty)이 필요하다는 것이다.

 

 

2. ‘마음에 무찔러 드는 글귀’

 

 

서문

사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천 가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?’

이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다. (10)

 

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. (10)

승자를 결정하는 기준은 무엇일까. 저자가 말하는 승리는 과연 위대한 것일까. 승리는 무엇에서 비롯되는 것인가. 그것은 경쟁이다. 과연 경쟁은 우리를 행복하게 하는가. 만약 우리를 행복하게 하는 가치가 아니라면 그것에 위대하다는 형용어구를 붙이는 것은 어불성설이다. 위대하다는 것은 좀더 보편적 가치에 부여해야 하는 것이 아닐까.

 

하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다. (11)

 

이처럼 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. (13-14)

 

먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.

그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다! (14)

 

“살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.” (16)

 

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치

 

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. (28)

 

사명은 기본적으로 '우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?'라는 질문에 대한 답이다. (29)

 

벤 앤드 제리스의 임원들은 재정적 성공이 보장되지 않으면 기업이 표방하는 모든 사회적 목표가 실현될 수 없다는 것을 잘 알고 있다. (29)

 

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다. (30)

 

앞서 말한 것처럼 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. (32)

 

가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. (32)

가치란 지키는 것이다. 지키기 위해서는 물러날 수도 있는 것이라 믿는다. 사마천은 자신의 가치를 위해서 궁형이라는 치욕을 감수했으며, 이순신은 백의종군했다. 가치라는 것이 승리하기 위한 수단에 그친다면 그것은 승리를 위한 승리이며, 가치는 제 역할을 하지 못하는 것이다.

 

자신부터 이해할 수 있고 지키고 싶은 가치와 행동을 원한다면 스스로가 그런 사례를 만들어가야 한다. (33)

 

가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다. (35)

직원은 판단하고 생각할 수 없는 어린아이인가.

 

기업의 사명은 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다. (40)

 

나는 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침할 가치를 개발해내려면 오랜 시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. (40)

 

2. 정직성

 

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. (41)

 

정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. (42)

 

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사 소통하는 것이다. (43)

 

정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자

첫째, 더 많은 사람들을 대화에 참여 시킨다. ...정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다.

두 번째, 신속한 사업활동을 가능하게 해준다.

세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다 (43~44)

 

사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. (46)

 

사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다. 즉 아무 말도 하지 않거나 선의의 거짓말을 친절하고 품위 있는 행동이라고 포장하는 것이다. (46)

무엇을 위해 솔직해야 하는가. 왜 정직해야 하는가. 누군가에게 상처주기 위해서, 경쟁에서 위대한 승리를 거두기 위해서?

 

모두가 체면을 차리느라 정직성이 결여되었고, 덕분에 사업은 힘겹게 돌아갔다. (48)

정직성은 경쟁하는 체제에서 발현되기는 어려운 덕목이다. 적을 만들 필요가 없기 때문이다. 정직은 지원하고 도우려는 마음에서 비롯되어야 한다. 그것은 협력이 전제되었을 때 받아들여 질 수 있다.

 

독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아라는 딱지가 붙었다. (48)

 

기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. (49)

 

정직성의 결여가 더 이상 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이 되지는 않을 것이다. 그것은 더 나은 세상을 위한 가장 큰 변화가 될 것이다. (53)

 

 

3. 차별화

 

기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. (55)

 

차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어줄 수 있는 방법이다. (55)

 

차별화는 관리자들에게 바로 이런 각각의 강점, 약점을 인식하고 그것에 근거해 투자할 것을 요구한다. 그렇게 하기 위해서 관리자들은 강하다는 것이 무엇인지 명확한 기준을 가지고 있어야 한다. (56)

 

인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70%의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다. (59)

 

관리자는 중위 70%를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다. 70퍼센트나 되는 대다수의 직원들을 잃고 싶지 않다면 또한 그들이 향상되기를 원한다면 꼭 그렇게 해야 한다. (60)

 

하위 10%의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. (60)

 

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10%에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 만은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.  (60)

 

사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며, 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. (61)

 

실적이 부진한 사람을 보호하면 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. (64)

 

나는 20-70-10을 실행하는데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다. (65)

 

차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100% 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다. (67)

 

중간층의 존재는 관리자들이 직원들을 원래보다 세밀하고 철저히 조사하게 만들고 보다 일관되고 솔직한 피드백을 제공하게 만든다. (70)

 

상위 20퍼센트에 들어가는 것이 이들에게는 아주 명확한 목표가 되며, 그러한 목표를 가짐으로써 이들은 더 열심히 일하고 더 창의적으로 생각하고 더 많은 아이디어를 공유하게 된다. 나아가 기업 전반에 걸쳐 매일 선의의 경쟁이 일어난다. (71)

너무 자의적인 풀이다. 직장인들의 협력에 관한 모습을, 현상을 성찰해 본다면 이렇게 말하기 힘들 것이라는 생각이 든다.

 

4. 의사표현의 권리와 존엄성

 

세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다. (73)

 

의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을  표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중 받기 원한다는 것이다. (73)

옳은 이야기이지만 좀더 근본적이고 근원적인 무엇인가가 생략된 느낌이다.

 

"25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수도 있었는데도 말이오." (77)

 

제 2부. 당신의 기업

 

5. 리더십

 

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만, 리더가 되면 다른 사람들의 성장을 돕는 것이 핵심이 된다. (81)

 

좋은 리더가 되는 법

1.      리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2.      리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3.      리더의 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4.      리더는 정직함, 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5.      리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6.      리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문을 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7.      리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모법이 되어야 한다.

8.      승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

 

장기 계획을 세우기 위해서는 당신의 5년 후 비즈니스를 꿈꿀 수 있어야 한다. 당신의 리더가 된 것은 누군가 당신이 레몬즙을 짜내면서 동시에 꿈도 꿀 수 있다고 믿었기 때문이다. (84)

 

매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다. (84)

 

모든 기회에 있어서 평가와 지도도 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다. (87)

 

방침을 아주 명확히 설정해서 당신이 한 밤중에 직원 중 아무나 한 사람을 깨워 “우리는 무엇을 지향하고 있는가?”라고 물었을 때 그가 잠이 반쯤은 덜 깬 상태에서도 대답할 수 있어야 한다. (88)

 

사람들은 리더의 분위기에 감염된다. 이 역학이 작동하는 것을 수없이 봐왔다. 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다. (90)

 

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. (93)

 

우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다. (98)

 

사람들로 하여금 리스크를 감수하게 하고 배우게 할 수 있는 명령은 세상 어디에도 존재하지 않는다. 대부분의 경우 리스크와 보상의 방정식은 충분히 명확하지 않다. 만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라. (100)

 

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. (102)

 

리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다. (103)

 

6. 인재의 고용

 

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1.      도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2.      지적 능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3.      성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

 

 

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. (108)

 

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1.      Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2.      Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3.      Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4.      Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5.      Passion(열정) : 일을 맡았을 때 마음으로부터 흥분되는가?

 

모든 상황에서 이들은 항상 너무 많은 대안을 보았고 그것 때문에 실행으로 옮겨가지 못했다. 이들의 결단력 부족으로 조직은 이도 저도 아닌 상태에서 계속 머물러 있어야 했다. 이들 몇몇에게 있어 결단력 부족은 치명적 약점이었다. (111)

 

그들은 자신의 실제 모습을 보여주지 않았다. 그들은 실제보다 자제력이 있고, 보다 낙관적이고, 보다 박식한 척한 것이다. 이들은 땀을 흘리지 않았고 울지도 않았다. 그들은 자신의 껍데기 안에서만 머물면서 자기 자신이 만들어낸 역할을 수행했던 것이다. (114)

 

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. .... 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다. (115)

우선 똑똑하고 뛰어난 모습을 보여주어야 리더로서 인정받을 수 있다고 생각하는 것이 보통이다. 하지만 잭 웰치가 말한 바와 같이 리더는 자신의 내부적인 가치보다는 시각을 다른 사람의 성장으로 돌려야 한다. 그러면 자신의 똑똑하다는 덕목은 그다지 중요하지 않게 된다.

 

업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다. (117)

 

고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속하게 처리하기를 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적 후자를 택하라는 것이다. (120)

 

비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다. (121)

 

인터뷰에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 도 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. (123)

 

자신이 원하는 바로 그것을 바로 그것을 가졌기 때문에 이전 직장을 떠난 것일 수도 있다. 즉 억눌려 있기에는 너무 많은 에너지를 가지고 있거나 활기를 불어넣는 능력이 너무 대단해서 좀 더 많은 사람을 관리하고 싶어 할 수도 있다. 혹은 나약한 고용주에 비해 아주 강력한 결단력을 가지고 있거나 실행력이 아주 강해서 좀 더 많은 도전을 필요로 할 수도 있다 123

 

7. 인력관리

 

실행 1. HR부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. ... HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다. (127)

아!! 나는 그러하지 못했구나. 그저 최고경영자의 인사권자의 뜻을 알기에 많은 시간을 썼구나.

 

불만을 표출하는 사람들의 말에 귀를 기울이고 내부의 차별화를 중재하며 관리자가 리더를 육성하고 경력을 쌓을 수 있도록 도와주었다.

훌륭한 HR 담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 한다. (129~130)

 

어떤 식이든 최고의 사람들은 그들의 계급이나 직함 이상의 재능을 가지고 있다. 그들은 비즈니스에 대하여 자세한 사항까지 속속들이 알고 있으며, 마케팅과 제조 부문 사이의 알력이나 같은 자리를 두고 경쟁했던 중역들 사이의 긴장관계에 대해서도 인식하고 있다. 뿐만 아니라 그들은 사람들 마음 속에 숨겨진 위계질서도 알고 있다. 모든 기업에 존재하는 보이지 않는 정치적 관계에 대한 조직도를 꿰뚫고 있는 것이다. 또 그들은 기업에서 일하는 사람들과 역사에 대해서도 알고 있다. (130)

 

실행 2. 엄격하지만 비관료주의적인 평가시스템을 적용하라. (132)

 

훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. (133)

 

평가 시스템이 도덕성에 대해 지속적으로 점검을 받지 않으면 그것은 일류라고 할 수 없다. 누군가는 책임과 의무를 가지고 평가 시스템이 진실을 포착하고 있는지 물어야 한다. (134)

 

평가 시스템의 마지막 단계에서 직원들이 자신의 실적을 향상시키기 위해 정말로 해야 하는 일이 무엇인지를 배우게 되는가? (134)

 

어떤 경우이든 훈련은 그 동안 일한 것에 대한 선물이 아니라 실적에 대한 보상이 되어야 한다. (137)

 

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다. (137)

성취주의자의 함정에 빠지지 않도록 조심해야 한다. 물론 최선이라는 아름다운 덕목을 실천하지 말자는 것은 아니다.

 

취업 능력의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다. (137)

 

협상기간에는 오직 협상이 가능하다고 명시한 사항에 대해서만 협상의 여지를 주어야 한다. 그렇지 않으면 당신의 말은 의미 없는 것이 될 것이고 당신들의 관계에서 신뢰는 사라질 것이다. (139)

 

당신은 결코 스타 직원을 두려워해서는 안 된다. 어떤 이유에서든지 그들이 기업을 인질로 잡을 수는 없다. (140)

 

조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. ... 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. (141)

 

중위 70%중에서 가장 실적이 좋은 사람들이 단순히 중위 70%로 분류되어 세심하게 관리를 받지 못하면 이들은 좌절하여 자신의 진가를 더 인정받을 수 있는 기업으로 떠나게 된다. (144)

은메달 현상. 보통 은메달을 받은 사람들은 동메달을 받은 사람들 보다 행복하지 않다.

 

훌륭한 선수들을 보유하고 있을 때, 그들의 보고 체계와 책임 관계가 명확하고 확실하게 드러나야 당신은 그들에게서 가장 좋은 결과를 얻어낼 수 있다. 당신의 조직 체계는 좋은 성과를 위한 유일한 방법은 아니지만 꼭 필요한 첫 번째 요소이다. (147)

 

기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가? (148)

 

8. 각자의 길, 해고

 

일단 관리자는 해고 결정을 피할 수 있거나 인사 책임자에게 떠넘겨 단숨에 해치울 수 없다라는 점을 인정해야 한다. (150)

 

해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고도 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다. (151)

 

사사건건 새로운 상사나 그 위의 상사들의 권위에 도전했으며 복도에서 동료들을 모아 놓고 빈정거리며 상사에 대해 험담하기 일쑤였다. (조직에 있어 암적인 존재인 훼방꾼) (155)

 

해고를 하면서 저지르기 쉬운 두 번째 실수는 투명성의 부족과 공평성에 대한 이해 부족으로 발생한다. (156)

 

모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. (157)

 

해고 과정에서 시간을 너무 오래 끌어서 발생한다. 이럴 경우 이른바 데드 맨 워킹 효과라고 하는 문제가 발생한다. (158)

 

9. 변화

 

사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다. 이런 현상은 좀처럼 바뀌지 않는데 이는 인간의 타고난 본성이라고밖에는 달리 설명할 수 없다. (165)

 

변화를 주도하기 위한 네 원칙

1.     모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다.

2.     변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라

3.     변화에 저항하는 사람들을 색출하여 제거하라.

4.     위기를 이용하라.

 

지금까지 회사에서 여러 가지 혁신 프로그램을 시도해 왔다면 직원들을 이번 변화도 조금만 버티면 통증이 사라지는 만성 복통 정도로 생각할지도 모른다. (170)

날카로운 경영자의 견해이다.

 

변화에 완강히 저항하는 사람들이 잇기 마련이다. 타고난 성격 때문일 수도 있고 아니면 현상에 안주하려는 마음이 너무나 확고해(감정적, 이성적, 혹은 정치적으로) 더 나은 미래를 보지 못하는 것일 수도 있다. (174)

 

정직함과 공정함이 일을 원만하게 풀어주었고 빌이 추진하던 프로그램도 성공을 거두었다. (175)

 

진정한 변화를 추구하는 기업은 보다 담대하게 위태롭고 예측 불가능한 상황을 직시하고, 그 속에서 기회를 최대한 이용할 수 있는 용기가 있어야 한다. 이러한 능력은 어느 정도의 결단력과 때로는 두둑한 배짱을 필요로 하지만 그만큼 커다란 보상이 뒤따른다. (175)

 

10. 위기관리

 

무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 외줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는 데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다. (179)

 

위기는 대개 서서히 확산되다 마침내 종말로 치닫는다. (185)

 

당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스다. (195)

 

제 3부. 당신의 경쟁력

 

11. 전략

 

그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다. (199)

 

현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. (200)

 

승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. (200)

 

전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다. (201)

 

전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. (202)

 

여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다 . (202)

 

결국 전략이란 자원배분이라는 결론에 이를 수 밖에 없다. (204)

군더더기 없는 그의 경험에서 우러나오는 지혜!!

 

차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감하게 정리하고, 고부가가치 기술 제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했다. 연장선상에서 나는 끊임없는 교육훈련과 개발에 초점을 맞춰 인적자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 노력했다. (205)

 

내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. (206)

 

올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다. (213)

 

아무리 좋은 전략이라도 회사가 올바른 인재 기용을 통해 전략에 활기를 불어넣지 않으면 죽은 전략이나 다름없다. (215)

 

전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다. (215)

 

승리하는 기업은 베스트 프렉티스를 모방하는데서 그치지 않고 이를 발전시킨다. (218)

 

베스트 프렉티스를 우선시하는 기업들은 번창하고 있으면서도 늘 무엇인가 부족함을 느끼며, 부족한 것을 배워 나가려고 노력하는 학습조직이기 때문이다. (219)

 

12. 예산수립

 

대부분의 기업에서 예산을 세우는 과정은 가장 비효율적인 경영 관행이다. 조직의 시간과 에너지뿐만 아니라 원대한 꿈과 즐거움을 앗아가며 성장의 기회를 숨기거나 성장을 저해하기도 한다. 몸사리기에서 적당주의에 이르기까지 조직에서 가장 비생산적인 행동들을 야기하기도 한다. (225)

관행에 거스르는 잭 웰치의 통찰을 존경한다.

 

연례행사처럼 되풀이되는 프로세스를 개혁한다면 승리는 한결 쉬어질 것이다. 이렇게 좋은 것을 안 할 수 있겠는가? (226)

분기에 한번씩 체크하고 다시 전망하고, 대부분의 시간을 관행대로 되고 있는지 점검하는 것.

 

일을 처리하는 과정에서 경영진이 보여주는 폐쇄적인 태도는 문제이다. 자신들이 내린 결정의 배경을 충분히 설명하지 않는 태도 말이다. (233)

 

예산수립 프로세스를 통해 성장을 위한 모든 기회를 찾아내고 실질적인 장애물을 파악하며 큰 야망을 펼칠 수 있는 계획을 마련한다는 것이 얼마나 재미있는 일인가. 내부적으로 꾸며서 만들어낸 목적을 달성하기 위한 예산수립이 아니라 장벽을 허물고 먼 미래를 내다볼 수 있는 예산수립 말이다. (234)

예산수립, 계획의 본원적인 목적을 잘 설명하고 있는 혜안.

 

이들에게 꿈을 꾸라고 한다면 틀림없이 이들은 아주 작은 꿈을 꿀 것이다. (241)

 

저희 회사의 예산수립 관행은 너무나 고착화되어 있어서 당신이 말한 방식대로 바꾸기가 어렵습니다. 어떻게 해야 합니까? 내 대답은 포기하지 말라는 것이다. (241)

 

13. 조직 확장을 통한 성장

 

비즈니스를 하면서 가장 가슴 설레는 일 중의 하나는 아마도 기존의 것과 다른 새로운 무엇인가를 시작하는 일일 것이다. (243)

아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다. (245)

 

내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처 사업을 시작할 때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 극서도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다. (249)

 

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. (256)

 

14. 인수합병

 

피와 땀, 눈물 없이는 협상의 수확을 거둘 수 없다. (258)

 

문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지 않게 중요하다. (264)

 

협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.  (267)

 

정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. (275)

 

극히 드문 경우를 제외하고는 가격 때문에 합병 기회를 놓친다고 해도 당장 무엇인가가 어떻게 되는 것이 아니라는 사실을 명심하라. 또 다른 기회가 올 것이다. 최상의 거래를 할 수 있는 마지막 기회라는 것은 없다. 이렇게 느껴지도록 만드는 거래의 충동만이 있을 뿐이다. (280)

 

15. 6시그마

 

6시그마는 지난 25년 동안 가장 위대한 경영 혁신 운동이자 기업의 경쟁력을 증대 시키는 가장 강력한 방법 중 하나이다. (286)

 

6시그마는 치아의 뿌리 치료나 다른 괴로운 치료 과정처럼 아주 중요한 것이다. (286)

 

6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. (288)

 

광고 카피의 작성이나 새로운 마케팅을 주도적으로 해나가야 하는 창조적인 활동에 6시그마를 억지로 끼워 넣는 일은 의미가 없을 뿐 아니라 많은 파행을 불러온다. 6시그마는 반복적인 작업이나 복잡한 신제품 설계를 위한 것이며 이러한 작업에 적용될 때 만이 가장 의미 있는 영향력을 발휘한다. (290)

 

 

제 4부. 당신의 경력

 

 

16. 적합한 일자리

 

인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다라는 말이 있다. 직장에서의 경력도 인간의 삶과 마찬가지이다. (295)

 

어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가? (296)

그런 것처럼 사고했다. 더불어 변화의 속도는 더욱 빨라져서 이제는 일자리를 쫓아서는 승부를 낼 수가 없어졌다. 자신이 일자리를 창출하는 것이 일자리를 보전하는 가장 좋은 방법이 되었다.

 

직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다. (297)

 

조직의 전반적인 감성을 자신이 공유하지 못하면서도 그 회사에서 일하고 있는 사람들을 쉽게 만날 수 있다. 여기에서 조직의 전반적인 감성이란 바로 얼마나 열정적으로 행동하는가. 의견의 대립이 있을 때 얼마나 편하게 받아들이는가, 실적에 대해 얼마나 솔직한가, 회의에서 얼마나 많이 웃음을 보이는가 등으로 알 수 있는 조직의 가치 및 개인의 특성과 행동의 범위를 의미한다. 당신과 감성이 맞지 않는 회사에서 일한다면 당신은 단지 겉으로만 함께 어울리는 척하고 있는 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다. 매일같이 거짓된 모습으로 산다는 것은 얼마나 소모적인 일인가. (300)

 

어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치(stretch, 잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함) 처럼 느껴져야만 한다는 것이다. (302)

 

우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 친구 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜 주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다. (309)

 

극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다. (310)

 

직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다. (310)

 

모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. (313)

 

좌절감이 쌓이면 사람들은 결국 어리석은 결정을 하게 된다. 바로 회사를 그만두는 것이다. 절대 그래서는 안 된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다. (316)

 

고용주는 누가 자부심이 부족한 사람인지 쉽게 찾아낼 수 있으며 대개 승리자를 고용하고 싶어 한다. (318)

 

회사를 그만 두는 것에 책임을 지는 것 도한 중요하다. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다. (319)

 

17. 승진의 길

 

다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라. (327)

 

자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. (329)

 

당신이 이루어 놓은 결과는 세상에서 가장 훌륭한 것일 수도 있다. 그러나 당신이 회사의 가치와 행동양식을 따르지 않는다면 상사의 정치적 자본을 사용하게 할 위험성은 항상 있다. (329)

 

정직성의 결여를 예로 들어 보자. 정직성을 다룬 장에서 이미 말했듯이 이는 뻔뻔한 거짓말에 대하여 이야기하는 것이 아니라 정보를 주지 않고 자기만 알고 있는 성향을 말한다. (333)

 

요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라. (334)

 

부하직원을 관리하는 데 있어서 당신은 이 둘 사이에서 중용을 지켜야 한다. 승진의 기회가 왔을 때 부하직원들로부터 당신이 공정하고 배려하고 있으며 자신들에게 애정을 쏟고 있다는 최고의 평가를 받을 수 있어야 한다. (337)

 

주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다. (338)

 

내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. (339)

 

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. .... 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라. (343)

 

가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다. .... 직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 마라. (345)

 

승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. (347)

 

기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라. (347)

 

18. 어려운 문제

 

훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다. (348)

 

나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. (350)

 

어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. (351)

 

인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다. (351)

다소 일방적이기는 하지만 결국은 내가 풀어야 할 문제임에는 틀림없다.

 

그런 경우에는 상사가 불만을 가질 만한 어떤 행동을 하지는 않았는지 당신 스스로에게 물어봐야 한다. 그런 행동을 보이는 원인이 당신에게 있다면 스스로를 점검해 볼 필요가 있다. (352)

 

19. 일과 생활의 균형

 

일과 생활에 관해 듣기 좋은 말들이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. (367)

정작 중요하다고 일과 성과에 대해서 찬양하는 말들이 난무하지만 중요한 것은 행복한 삶이다.

각 개인의 수만큼이나 당연한 일과 생활의 균형 형태가 존재할 수 있다. (369)

당연한 말이다. 그래서 우리는 일과 삶의 균형을 신경쓰지 않아도 된다는 논리는 비약이다.

 

일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. (369)

 

내가 이 이야기를 하는 이유는 일과 생활의 균형이란 것이 너무나 개인적인 것이면서 동시에 모든 사람들에게 적용되는 것이기 때문이다. 따라서 이것에 대해 논의하기 전에 이에 대한 다양한 견해가 있음을 인식해야 한다. (371)

직장에서 일과 삶의 균형이라는 근본적인 물음과 고민에 대해서 이것을 '너무나 개인적인' 사안으로 생각하고 있는 그의 사고가 조금은 안타깝다. 다른 부분에서 보여준 사고의 탁월함을 일과 삶의 균형이라는 부분에서도 발휘해 주었으면 하는 바램.

 

상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다. (372)

 

중요한 것은 상사들도 자신이 성공하기를 원한다는 사실이다. (372)

 

솔직히 말해 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들만이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다. (372)

 

당신이 일과 생활의 균형에 대한 문제를 생각할 때마다 당신의 상사가 무엇을 생각하는지를 기억하라. 그것은 바로 승리이다. (375)

그것이 상사가 가지고 있는 본성이 아니라 조직의 승리논리에 따라 만들어진 기형적인 욕망임을 알아야 한다. 승리논리가 팀웍으로 대체될 수 있을 때 우리는 진정한 행복과 위대한 승리에 대해서 이야기 할 수 있다. 왜 우리는 조직이 100만 달러를 벌어야 하는지도 모르면서 110만 달러를 벌기 위해서 소중한 인생과 삶의 희생을 강요하고 있다.

 

만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적인 변화를 받아들일 자세가 완벽하게 갖춰져 있다. (375)

 

일과 삶의 균형이라는 부분에서 많은 밑줄을 그었지만 대부분 동의하지 글귀들이다. 나의 가슴을 무찔러 드는 그런 글귀는 찾기 힘들었다.

 

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다 주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다. (390)

 

에필로그

 

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 '리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다'는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. (419)

그를 통해서 배운 가치 있는 리더십.

 

 

 

3. 내가 저자라면

 

'소문난 잔치에 먹을 것 없다'라는 말이 떠올랐다. 책을 덮을 때의 기분은 블럭버스터 영화를 보고 아무런 감흥이 없이 극장을 걸어 나오는 느낌이었다. 그의 입장을 생각하면 구구절절 옳은 말이다. 그와 생각의 괘를 같이하는 사람들에게는 복음과 같이 훌륭한 지침이 될 수 있는 책이다. 경영 현장에서 최고 경영자나 리더들이 성과를 위해서 했을 많은 고민들에 대한 유효한 해답이 이 책 속에 녹아 들어 있는 듯하다. 하지만 잭 웰치다운 방식에서 나는 인생이 향기를 맡지는 못했다. 일에서 직장이라는 전쟁터에서 향기를 찾는 것은 연목구어하는 어리석음인지는 모르겠으나 책을 덮고 나서의 허전함은 바로 인생의 향기가 결여된 데 기인한 것이 아닌가 생각해본다.

 

이 책은 그가 은퇴하고 약 5년 정도가 지난 후에 출간 되었다. 아마도 책을 집필한 시점은 그가 현장을 떠나고서 얼마 되지 않은 시점일 것이다. 아직도 그는 자신의 경영방식에 도취되어 있는 사람처럼 보인다. 내 눈에는 말이다.

그의 나이를 감안한다면 '일'과 '삶'의 균형에 대해서 자랑스러운 부분과 후회되는 부분들을 솔직하게 기술했다면 어떠했을까 생각해본다. 그래서 후배 경영자를 비롯하여 많은 직장인들이 잘못된 '직장인의 신화'에 매몰되어 가는 것을 올바르게 인도해 주었으면 하는 바램을 가져본다.

그는 여전히 일과 성과라는 종착역을 위해서 우리들을 고장 난 폭주기관차처럼 돌진할 것을 주장하고 있다. 직장판 블록버스터 GE에서의 모습들이 삶과 인생의 지혜를 담아내지 못하고 있는 듯하다.