1. ‘저자에 대하여’

두려움으로 인하여 동기 부여를 받으십시오.

두려움이 당신을 방해하게 해서는 안 됩니다.

-칼리피오리나, 2001년 스탠포드대학 졸업식 축사 中-

부모님의 기대에 따라 법대에 진학했지만 과거를 지향하는 학문적 특성이 싫어 당당히 법대를 그만둔 칼리 피오리나. 이렇게 미래혁신을 추구했던 그녀는 훗날 미국 비즈니스계를 뒤흔든 HP(휴렛팩커드)의 CEO가 된다. 그녀는 늘 도전하는 사람이었다. 남들이 보기에 불가능하다고 생각했던 일들도 그녀는 성공시켰다. 화려한 외모와 저돌적인 경영 스타일로 비즈니스계에서 '철의 여인'으로 끊임없이 주목받았던 그녀는 거대기업 컴팩 컴퓨터의 성공적인 합병에 따른 성과와 전문경영인으로서의 자질과 능력으로 '세계 최고의 여성 CEO'라는 이름을 얻는다. "진정한 용기란, 앞으로 일어날 일에 대한 공포가 있음에도 불구하고 필요하다면 행동으로 옮기는 것입니다. 물론 강인함이 항상 냉정을 동반하는 것은 아니랍니다." 라고 말하는 그녀는 자신감과 용기를 부르는 기초는 '균형'이라고 한다. 공포에 대한 두려움을 결코 부정하지 않으면서, 비즈니스 상황에 대한 냉철한 판단과 삶에 대한 이해가 근본이 되어야 하는 것. 그녀는 인생의 균형점을 적절히 찾고 인간적인 면을 가감 없이 드러내는 사람이다. 무엇보다 대단한 것은 해고라는 치욕 이후 그녀가 자신의 비참한 이야기를 책으로 펴낼 생각을 하고, 그것을 해냈다는 사실이다. 인생에서 고비와 실패는 누구나 만날 수 있다. 그러나 문제는 고비와 실패 앞에서 얼마나 담대해질 수 있느냐이다. 더구나 해고라는 극단적인 패배를 당할 경우, 많은 사람은 나락으로 빠지기 쉽다. 자신의 지나온 삶을 돌아보면서 차분하게 생각을 정리할 수 있는 ‘내공’은 아무나 가지는 게 아니다. 그녀는 당당해 보이는 자신의 엔터테이너 기질이 본성이자 재능이라고 말한다. "자신의 본성을 솔직하게 인정해야 합니다. 전 원래 우아하게 꾸미고 저 자신을 표현하는 것을 좋아해요. 제가 실리콘밸리의 하이테크 회사 CEO라고 해서 억지로 꾸미며 살 필요는 없다고 생각합니다. 모든 사람이 저를 좋아할 수도 없지요." 자기가 갖고 있는 삶의 태도가 연출하지 않은, 가슴으로부터의 메시지임을 강조한다.

칼리는 언뜻 보면 약점으로 작용했을 상황도 특유의 낙천적인 기질을 통해 장점으로 바꾸었다. 어릴 적 이사를 많이 다닌 것도 나중에 리더로서 사는 데 도움이 되었다고 고백하는 대목이 그런 것이다. 그녀의 아버지는 헌법학자였다. 그것도 미국 헌법이 아니라 다른 나라 헌법에 관심이 많았다. 그러다 보니 자주 옮겨 다녀야 했는데, 1960년대 후반에는 가나공화국 헌법을 공부해야겠다며 가족을 데리고 가나로 이사 가기도 했다. 칼리를 비롯한 형제 3명은 자라는 동안 이런 아버지의 갑작스러운 여행에 쫓아다니느라 무려 3개 대륙에서 5개의 학교를 전전해야 했지만 칼리는 이런 떠돌이 생활을 통해 “적응하는 법을 배웠다”고 말한다. “나는 영원한 아웃사이더였지만 어느 날 그것이 더 이상 날 괴롭히지 못한다는 결론에 도달했다.” 아무래도 짧은 시간에 사람을 사귀어야 했던 경험을 통해 타인의 심리를 재빨리 파악하는 법을 배웠을 것이다. 칼리의 무기는 ‘질문과 경청’이었다. “상대방을 알기 위해 질문하는 것 자체가 상대를 존경하는 것이 됨을 어릴 적부터 터득했다. 그리고 상대의 이야기를 잘 들음으로써 연대감과 결속이 생긴다는 것을 배웠다.” 이 방법은 그녀가 매번 새로운 환경으로 옮기에 되면 처음 하는 일이 된다. 이처럼 그녀는 자신을 둘러싼 환경을 자신에게 유익이 되도록 바꾸려는 넓은 시야를 가지고 있었기에 그녀를 수많은 도전을 하게끔 이끌지 않았을까 한다.

프롤로그 - 내 영혼은 나의 것이다

난 어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다. [14]

난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 많았지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다. [15]

➜ 아무리 내가 한 선택이라도 결과까지 늘 평온하게 받아들이기는 쉬운 일이 아니다. 결과까지 온전히 받아들일 수 있는 날이 바로 나를 그대로 받아들일 수 있는 날이 될지 않을까.

1. 부모님께 받은 선물

궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 우리가 대학이나 대학원에 진학하는 것은 의문의 여지가 없었다. 그것은 당연한 일이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아닌 내면으로 평가되었다. [22]

사람들은 어른 아니 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다. [26]

➜ 경청하고 관심을 가져주는 것. 이처럼 단순한 방법은 생각지도 않고 사람과 친해지기 위해선 뭔가 특별한 방법이 있어야 한다고 생각 했는데...

시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 매울 수 있다는 사실도 배웠다. [28]

➜ 지금 삶에서 느끼는 두려움을 넘어서게 된다면 그 다음 만나게 되는 감정은 설레임인가 보다.

2. 이방인

“자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도, 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다. [31]

➜ 하루하루 시간에 이끌려 가는 삶을 살게 되는 그 순간이 바로 내 영혼이 죽어가기 시작하는 순간이 아닐까.

“행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다. [36]

➜ 타인을 신경 쓰게 되는 그때부터 행복의 조건은 나의 만족뿐 아니라 타인의 만족도 필요하게 된다.

3. 다음 직장을 생각지 말라

아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화 할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다. [39]

마커스&밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라. [41]

➜ 모든 기회는 지금 내가 하고 있는 일에서 주어진다.

4. 새로운 두려움

사람들은 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다. [45]

“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’ 고 말하게 하는 사람이다.” (『손자병법』) [46]

큰 안도감과 승리감을 느꼈다. 훈련 자체가 중요해서가 아니라, 두려움을 극복하고 앞으로 나아갔다는 사실 때문이었다. 새로 얻은 힘과 자신감으로 나머지 역할 놀이를 해냈다. [48]

두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 역할 놀이에서의 나처럼, 새롭고 낯선 일에 당면하면 (상당히 간단하고 무의미한 일인데도) 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서, 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다. [48]

➜ 두려움을 극복할 때마다 세상을 바라보는 시선이 넓어지고 그렇게 되면 더 많은 가능성을 볼 수 있지 않을까.

5. 숙녀가 일어날 때까지는

반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다. [54]

다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다. [58]

6. 마음이 한 선택들

신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. [60]

7. 얼굴 마담

나는 우리 팀과 함께 회사의 기대를 넘어서는 성과를 이루겠다고 결심했다. 우리 스스로 도전적인 목표를 세우고, 그 목표를 달성할 작정이었다. 과소평가 당하는 데 머무르지 않을 터였다. 그래서 팀을 한데 모으고, 그들이 추구하지 않았다고 말했던 기회들을 다시 말해 주었다. 그들이 우리가 다르게, 더 잘해야 된다고 말했던 사실을 환기시켰다. 그들 각자가 잘한다고 생각하는 점들도 되풀이해 말해 주었다. 그들에게 이 팀을 AT&T에서 쟁쟁한 팀으로 만들 것이라고 선포했다. 정확히 어떻게 해야 될지는 모르지만, 함께 해나가자고 말했다. [65]

8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다. [75]

임시 직원들이 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. 그리고 주말마다 모두에게 찾아낸 돈의 액수를 밝혔다. 누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여받았다. [81]

내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다. [83]

뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다. 유감스럽게도 말버릇이 험한 사람은 아주 많다. 비즈니스계에서 그런 사람들이 성과가 좋다는 이유로 그냥 넘어가는 경우가 잦다. 모욕적인 행동은 용납되지 않는다. 누구나 예의와 존중을 받을 자격이 있다. 때로 말버릇이 고약한 사람을 해고하는 것이 유일한 해결책인 경우도 있지만, 그것을 배운 것은 더 나중이었다. [86]

최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들을 더 잘 알게 되는 것이다. [90]

9. 눈물을 아껴요

내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다. [99]

➜ 자신감 자체가 중요한 것이 아니라 근거 있는 자신감이 필요하다.

도움을 구할 작정이라면, 해결책도 제시해야 한다. [101]

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요하다. 그 당시 나는 그렇게 믿었다. 마이크에게 책임질 다른 사람이 필요하다고 말한 것도 그 때문이었다. 오늘날도 그렇게 믿는다. [101]

10. 성공의 본질

지금 판을 바꾸지 못한다면, 이기는 게임을 벌일 수가 없었다. 또 이기는 게임을 벌이지 못한다면, 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다. [108]

그 압박감이란 어마어마했다. 나는 냉정을 잃을 수가 없었다. 그래서 내가 할 수 있는 일을 했다. 더 열심히 일했고, 더 오래 준비했고, 예상 가능한 모든 질문에 대답했다. 그래서 중요한 모든 사실을 파악해 냈다. 결국 여러 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다. 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대비해서 부지런히 준비했다는 자신감. 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기. [110]

나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 한다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한 번에 한 발자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다. [118]

11. 목적지가 아닌 여정

앨프레드 D. 챈들러는 ‘전략은 기품이 있어야 한다’라고 썼다. 납득이 되는 말이다. [124]

인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을. [127]

➜ 좋은 결과가 성장을 보장해 주는 것이 아니라 과정을 통해서 성장할 수 있게 되는 것이다.

12. 정면충돌과 이해

네트워크 시스템스가 훨씬 짜릿해 보였다. 회사의 윤곽이 뚜렷하지 않았지만, 가능성이 무르익는 곳이었다. 도전적인 환경이었고, 내가 기여할 수 있을 것 같았다. 가장 좋은 충고는 마이크 부르너가 해주었다. “모든 장점과 단점을 따져 본 다음 마음 가는 대로 쫓아가라고.” 나는 네트워크 시스템스로 가기로 결정했다. [129]

어디선가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. ‘분노를 사용하라. 터뜨리지 말고.’ 그래서 분노를 사용하기로 결심했다. [136]

내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력은 참지 말라고 요구했다. [137]

➜ 스스로를 존중하지 못한다면 남들이 나를 존중한다 하더라도 그것을 알아채지도 받아들이지도 못하게 된다.

효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다. [141]

➜ 어떤 일을 하던 신뢰와 존경은 밑바탕이 되는 구나.

13. 힘의 결과

인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다. [147]

다른 방향을 그려나갈 자신감은 성공한 경험에 의해 형성된다. [150]

아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다. [152]

➜ 가치관이 바로 세워진 사람은 어느 곳에 있더라도 충실한 삶을 살게 된다.

14. 변화하려는 마음

리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 중후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하는 것이듯이 말이다. [163]

재미난 일이 곁들어지고 누군가 신경을 쓴다는 것을 알 경우, 꾸준히 밀고 나가기가 한결 수월해진다. [167]

그날 나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. 더할 수 없이 독특했던 그날 저녁을 떠올리니, 늘 새 도시와 새 학교로 옮길 때마다 향수병을 앓았던 기억이 났다. 방금 떠나온 곳이 훨씬 좋게 느껴졌다. 네트워크 시스템스의 사람들도 향수병을 앓게 될 것이었다. 늘 해오던 방식을 그리워하게 될 것이었다. 그들의 에너지를 우리가 가야 할 곳에 집중시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 마음과 대화 속에서 그들을 떠나온 곳으로 계속 돌아가곤 할 테니깐. 그리고 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을. [173]

15. 한 장을 넘기며

광고와 마케팅은 진솔할 때 대단해진다. 회사의 포부와 능력과 선택이 진실하게 담겨야 한다. 그러므로 진솔한 광고와 마케팅은 특정한 전략과 운용 결정의 결과이지, 낱낱이 흩어진 캠페인이나 탐욕스러운 사고방식의 결과가 아니다. [178]

16. 버스를 타고 앞으로

내가 일하는 동기는 돈과 스톡옵션이 아니었다. 나는 돈으로 사는 것들을 즐기고, 그것들을 산다. 회사에서 고용자의 가치를 상징하는 것이 급여라는 것도 인정한다. 또 내가 경쟁력이 있는 보상을 받을 만하다고 믿는다. 하지만 돈으로 내 마음을 살 수는 없다. 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게 만들어준다. 리치 맥긴이 제시한 자리는 특히 헌신할 필요가 있는 일이었다. 내가 ‘하겠다’고 대답한다면, 내가 가진 모든 것을 바쳐야 했다. [194]

효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다. [201]

17. 고독

어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. [209]

➜ 두려움은 누구나 다 가지고 있는 감정이다. 이것을 넘어서지 못한다면 새롭게 시도할 수도 새로운 것을 얻을 수도 없다.

18. 채용

내가 자랄 때, 아버지는 늘 “각자 자기별을 따라야 한단다.”라고 말했다. [224]

19. 그거, 아르마니 슈트인가요?

조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다. [232]

리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다. [233]

나는 주목받고 싶었던 적이 없다. 하지만 시선은 내게 쏠렸고, 나는 그런 관심을 회사로 돌리고 싶었다. 인터뷰를 수락할 때마다 기본 규칙을 내걸었다. 유리 천장에 대해서는 말하지 않겠다는 것, 나 자신에 대해서는 이야기하지 않겠다는 것, 회사에 대해서만 이야기할 거라는 것. [238]

20. 천 개의 부족들

언제나 변화에는 엄청난 노력이 요구된다. 일단 변화가 시작되면, 상황은 예상했던 대로 돌아가지 않기 마련이다. 때때로 사람들은 노력하는 데 지쳐서, 좋았던 옛날을 그리워하게 된다. 이제 와서 보면 그때가 좋았던 것 같으니까. 더군다나 과거는 시간이라는 아련한 안개에 가려 보이니까. 어느 기관에서든지 권력자와 의사 결정자들은 현상 유지를 선호하기 마련이다. 지속성이 그들의 지위를 유지시켜 주니깐. 내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아하다는 점이다. 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다. 이런 이유로 인해, 조직이나 기관이 현재의 방식을 고수하고, 보존하며, 보호하려는 것은 자연스러운 경향이다. 여러 가지 현실적인 면에서 변화는 부자연스러운 조치이므로, 꾸준히 힘을 빼는 것이 필요하다. [252]

내부에 머물면서 룸미러만 쳐다봐서는 곤란했다. 시장으로 나가서 앞을 보며 방향을 잡아가게 했다. [254]

➜ 아무리 안에서 계산하고 머리를 굴린다 하더라도 밖으로 나가서 한 번 부딪쳐 보는 것보다 못하다.

21. 리더가 되겠다는 선택

리더는 인품, 능력, 파트너십의 3가지고 가늠된다. 리더들은 솔직하고 용기 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며, 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만, 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준하다. 리더들은 다른 리더를 알아보고 지원하며 격려한다. [256]

승리는 장담한 것 이상의 일을 이루는 것을 의미한다. 승리는 필요한 일을 이루어내는 것을 뜻한다. 또 ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다. [267]

22. 변화의 전사들

진실의 순간이 다가오고 어려운 행동에 공개적으로 당면하게 되면, 사람들은 그 사실에 대해 사사건건 이의를 제기한다. 그런 결정들을 내리는 데 겪는 과정, 그 결정을 지원하는 여러 사실들, 그것들을 이끌어 낸 리더의 지위를 따져 묻는다. 과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실한 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지이다. [272]

사람들이 진정으로 원한다면 변한다는 사실도 알았다. 그래서 간부 사원들의 지성과 자부심에 호소하기로 결정했다. [273]

➜ 삶의 변화를 원해도 삶이 늘 그 자리인 것은 바라기만 할 뿐 어떤 행동도 하지 않기 때문이다. 그건 진정으로 변화를 원하지 않았다는 뜻일 수도 있다.

필요한 게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로도 변화가 일어나지 않는다. 다른 사람들의 지원을 받거나 앞으로 나가는 것보다 후퇴하는 편이 훨씬 나쁘다는 인식이 필요하다. 또 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다. 여러 계층에서 많은 이들의 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜빡하면 안 되는 것도 이 때문이다. [274]

우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의 적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다. [275]

➜ 실수하면 아무것도 얻을 수 없다고 생각했었다. 하지만 실수를 통하지 않고는 배울 수 있는 것은 없다. 실수 없이 완벽하게 일을 해낸다면 거기에 안주하게 되고 도태될 수 도 있다는 것은 생각지 못했다. 이제야 완벽이 반드시 좋은 것만은 아니라는 생각이 든다.

변화는 나쁜 게 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다. [277]

➜ 완벽한 성공에 안주하게 되면 바로 뒤이어 오는 것이 바로 이런 것이 아닐까.

자기가 이끄는 조직원들과 기관을 존중하는 리더는 그가 떠난 후에도 지속 가능한 실적을 이루기 위해 노력한다. “좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람이다.” [283]

23. 영락없이 똑같다니까

제휴와 신뢰는 투명성과 공통된 정보, 정직하고 지속적인 대화를 통해서 가능하다. [289]

24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항

수평적인 협동은 수직적인 명령과 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다.[297]

전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다. [298]

리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. [302]

“실수하거나 잘못해서 넘어지면, 다시 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 간직하고 움직이면 됩니다.” [307]

한 분기에 애널리스트들의 예상 실적에 미달하는 것은 치명적인 일이 아니었다. 변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다. [307]

25. 사슬톱 칼리

사람들은 협상 과열을 경험한다. 흥분하고 아드레날린이 솟고, 자존심이 관여되어 판단과 상식을 압도할 수도 있다. [313]

사람들에게 인생의 다음단계로 접어드는 데 필요한 도구와 시간을 주는 것 또한 존중의 일부이다. [320]

26. 최악의 더러운 싸움

어떻게 일 하느냐가 어떤 일을 해내느냐 하는 것만큼 중요하다. [343]

“우리가 목표를 성취하고 경쟁력 있게 남아 있으려면 지속적인 성장이 필수적이다. 우리는 진보하고 신속히 변화하는 테크놀러지 분야에 종사하므로, 그 자리에 정체하면 기반을 잃고 만다.” [349]

“항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.” [351]

➜ 완벽함을 추구하는 것이 바로 이 안전함을 추구하는 것은 아니었을까. 안전할지는 모르지만 결국 아무소용도 없는.

나는 “아무 준비도 안 했고, 또 모든 준비를 다 했지요.”라고 대답했다. 내가 감당할 수 있으리라고는 상상도 못했던 압박감에 맞닥뜨렸다. 위험부담이 엄청났을 때 그 자리에서 새로운 것을 배웠다. 하지만 나는 아는 것들에 의지하려 했다. 팀을 만들고 그들이 함께 나아가게 하는 방법을 알았고, 노력하면서 유머 감각을 잃지 않는 방법을 알았으며, 핵심적인 것에 주력하게 하는 방법을 알고 있었다. 내 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두운 때에도 틀리는 법이 없으니까. 옳은 이유가 있는 옳은 일이라고 믿는 바를 내가 아는 최고의 방법으로 해나가고 있다는 것을 알았다. 또 사람들에 대한 신뢰에서 힘을 얻곤 했다. 대부분의 사람들은 선하고 자각이 있다. 따라서 충분한 시간과 정보만 준다면, 그들은 선하고 지각 있는 선택을 한다.

진보의 힘은 변화에 대한 두려움을 딛고 늘 승리할 것이다. [351]

27. 채택해서 밀고 나가기

합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 혹은 우리의 결정으로 인해 고객들을 불편하게 만들어도 안 되는 것이었다. 그래서 먼저 ‘고객 우선’이란 원칙에서 시작했다. 매일 고객을 대면하는 업무를 맡은 직원들에게는 그 일만 하게 할 작정이었다. [353]

28. 모든 것이 가능하다

기회를 창출하려고 열심히 일한 나머지 반대를 당하기도 했던 사람들과 함께 있으려니, 모든 것이 가능하다는 내 믿음이 입증된 느낌이었다. 모든 일이 다 쉬운 것은 아니고, 올바르게 일어나는 것도 아니다. 모든 일이 우리가 예상한 대로 되지는 않지만, 사람들이 함께 일하고 공통의 목표에 역점을 두며 가치 있는 포부를 지닌다면 모든 것은 가능하다. [361]

21세기에는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다. 물론 불의와 편견과 불평등은 여전히 존재한다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 리더십은 지위나 돈, 권력과는 아무 관계가 없다. 리더십은 성별이나 피부색과 관계가 없다. 육체적인 재능이나 출신과도 관계가 없다. 적절한 지원과 기회만 주어진다면, 누구나 언제 어디서든 선도할 수가 있다. 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다. [365]

아이디어가 행동을 유발하는 동기이고 실행하도록 격려하는 요소지만, 비즈니스는 개념이 아니라 결과의 문제이다. 또 결과를 큼직한 아이디어가 아닌 세부사항에 대한 것이다. 최고 경영자라면, 직원들이 자기 업무를 하는 것과 세부사항들이 적절하게 챙겨지는지 지속적으로 입증하는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다. 그런 다음 필요한 궤도 수정을 해야 한다. 어떤 이는 내가 ‘작전 하는 타입’처럼 보이거나 말한다고 생각했다. 실제로 비즈니스에서 실적을 내본 사람이라면 안다. 작전적인 실행은 경영자의 본질이지, 스타일이나 인성의 문제가 아니라는 것을. [371]

비즈니스의 변혁은 제품하나, 결정하나, 1달러, 한 사람, 하루씩 일어난다. 또 HP는 그렇게 내 삶이 되었다. 나는 회사와 회사의 요구 사항에 열중했다. 하루 12~14시간씩 일하면서, 잠도 줄이고 항상 HP에 대해 생각했다고 해도 결코 과언이 아니다. [371]

29. 권력 정치

CEO가 결과에 책임을 진다면, 그 결과를 도출하는 데 필요한 결정들은 CEO가 내려야 한다. 그저 ‘융통성’을 보여주기 위해 조치를 취할 수는 없다. 조직 개편은 언제나 분열을 일으키고, 따라서 분열의 대가를 초월하는 이익이 없는 경우에는 개편을 해서는 안 된다. 의자를 재배치하면 도면상으로는 그럴듯해 보일지 모르지만, 조직에 큰 혼란이 일어난다. [388]

30. 내 영혼을 가졌다는 것

더 현명한 조언은 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다. [407]

인생은 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다. [410]

옮긴이는 말 - 피오리나에게서 느껴지는 힘

법대를 중퇴한 후 작은 부동산 회사에서 첫 직장생활을 시작한 대목에서 나는 심장에 찔리는 느낌을 맛보았다. 피오리나는 전화를 받고 고객을 안내하는 일을 하면서도, 퇴근 후에도 남아서 다른 직원을 도울 일거리가 없는지 찾아보았다고 했다. 유니폼과 명찰, 복사와 커피 심부름이 끔찍이 싫어서 사표를 던졌던 내가 오버랩 되면서, 번역작업 도중에 한참 서성거렸다. 그런 일들이 업무의 본질이 아니었음을 처음으로 깨달았다. 정작 익히고 해야 할 일은 따로 있었는데, 시작도 못 해보고 두 손 들었던 거구나, 내가. 회사 조직이 아니라, 아무것도 몰랐던 내게 더 큰 문제가 있었구나. [415]

이 책은 미국의 경제전문지「포춘」이 6년 연속 '세계 최고의 여성 CEO'로 선정한 칼리 피오리나의 성공과 실패, 두려움을 생생히 그려내며, 힐러리 클린턴에 대적할 유일한 여성 파워맨으로 손꼽히는 그녀가 언론 뒤에 감춰진 속마음을 고스란히 털어놓고 있다. 역사와 철학을 공부한 인문학도가 비즈니스계에 입문해 말단사원, 팀장, 임원을 거쳐 마침내 HP의 최고경영자의 자리에 오르기까지의 도전, 수많은 업무와 단계를 거치면서 협상을 일궈내고 조직을 관리하는 과정이 세밀하게 나타난다. 책을 읽다보면 그녀의 삶을 옆에서 지켜보고 있다는 느낌이 들 정도로 상황 상황을 섬세하게 묘사하고 있어 책에 빠져들게 한다. 그녀는 삶이라는 여정에서 인간이 가져야 할 태도를 보여준다. 치열함과 성실함, 열정과 때로는 뻔뻔스러움까지. 그녀는 선택의 기로에서 안주하기 보다는 자신이 뭔가 할 수 있고 배울 수 있는 경험을 선택한다. 많은 어려움이 있을 것이라는 예상도 물론 들어가 있다. 이렇게 끊임없이 변화를 추구하고 그 안에서 배움을 얻는 그녀의 삶은 현실에 안주하고만 싶어 하는 나 자신을 떠올리지 않을 수 없게 한다. 피오리나는 “비즈니스란 단순한 수치가 아니라 사람에 대한 것이다”라는 주제로 조직 내 파트너십과 신뢰를 쌓아 마침내 진정한 리더가 되는 길을 보여준다. HP에서의 보낸 약 6년의 시간을 책의 1/3을 할애하며 이야기하고 있는데 비록 본인의 의지와는 상관없이 이사회의 의견에 따라 해임되긴 하였지만 HP에 대한 깊은 애정을 느낄 수 있다. 하지만 그 안에서의 사람들의 갈등관계에 대한 많은 묘사들은 지루하게 느껴지기도 한다.

책의 중간 중간에 리더란 무엇인가 하는 것에 대한 칼리의 생각들이 많이 들어있다. 때로는 싸우고 때로는 욕을 먹고 때로는 칭찬도 듣지만 리더는 결국 '우리가 함께 이 일을 이루었다'라고 말하게 하는 사람이라고 칼리는 이야기한다. 어느 조직에서건 관리자에게 리더십은 반드시 필요하다. 누구보다 뛰어난 리더였던 그녀이기에 리더십에 관한 그녀의 생각을 한 챕터로 구성하였으면 더 좋았을 걸 하는 아쉬움이 남는다.