사회자: 안녕하십니까? 지금부터 인사관리협회 제 1회 프리젠테이션 경연이 있겠습니다. 참석하신 여러분들께서는 모두 자리를 정돈해 주시기 부탁드립니다. 본 대회의 시작에 앞서 잠시 참석하신 여러분들을 소개해 드리겠습니다.

참석하신 기업들은 사우스웨스트 항공사, 시스코시스템스, 멘즈웨어하우스, SAS 인스티튜트, PSS 월드메디컬, AES 코퍼레이션, 뉴 유나이티드 모터스 메뉴팩처링(NUMMI), 사이프러스 반도체 이상 8업체 입니다.

예선과 본선을 거쳐 최종결선까지 오신 여러분들게 다시한번 감사와 축하의 말씀을 드립니다. 자- 그럼 이제부터 본격적인 프리젠테이션에 들어가겠습니다. 각 업체별 프리젠테이션 시간은 공고해 드린바와 같이 3분입니다. 그 3분 이내에 각 기업에 대한 소개와 주요 인사관련 성공 및 실패 사례가 들어가야 됨을 명심하시기 바랍니다.

① 사우스웨스트 항공사

먼저 저희 항공사는 <포춘>지에 '미국에서 가장 일하고 싶은 기업 1위'로 선정된 기업, 그리고 1998년 세계에서 가장 일하고 싶은 100대 기업 중 1위를 차지하기도한 항공사입니다. 각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운행 횟수를 늘리는 전략을 고수하며 지난 20여년간 꾸준히 성장한 놀라운 기록을 가지고 있는 기업으로 아마도 여러분들께서 잘 아실 것입니다.

사우스웨스트 항공은 처음에 단 네 대의 비행기로 출발했지만 미국의 항공사로는 유일하게 지난 26년 동안 한 해도 거르지 않고 매년 흑자를 기록했다.(59)

가장 중요한 경쟁력은 다른 업체들과 비교되는 비용구조과 직원들의 높은 생산성이라고 감히 말씀드리릴 수 있겠습니다. 직원들을 최우선으로 생각하는 경영방침으로 생산성을 높이고, 경쟁력을 갖춘 저희 항공사는 기업의 철학에 동의하는 직원들을 선발하기 위한 인사 방침과 교육 제도를 가지고 있습니다.

사우스웨스트 항공사에는 세 가지 기본정신, 즉 철학이 있다.
제 1조 : 일을 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제 2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제 3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각해야 하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다. 직원들이 스스로 만족하고 열심히 일할 수 있다면 자연히 고객들에게도 최선을 다할 것이다. 그리고 고객들이 만족하게 되면 고객들은 우리를 다시 찾게 될 것이다. 그렇게 되면 결국 주주들에게 이익이 되는 셈이다.(77)

‘비용구조의 개선’에 대해서 말씀을 드리겠습니다. 저희 항공사는 숙련된 직원들의 양성으로 인해 높은 생산성을 이끌어내고, 모든 직원들이 멀티플레이어이며, 적극적인 근무태도로 업무에 임하도록 독려합니다. 직원들이 즐겁게 일할 수 있어야 고객들에게 더 나은 서비스를 할 수 있음을 강조하며 직원들도 고객과 동일하게 대우합니다.

사우스웨스트 항공은 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단보상에 중점을 둔다. 임직원들이 받는 봉급은 대부분 업계 평균보다 낮은 편이다. 결론은 돈이 아니라 직원들의 만족감이다.(93)

그러나 뭐니 뭐니해도 저희 항공사의 성공은 직원들을 최우선으로 하는데 있다고 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 많은 기업들은 사람이 가장 중요한 자산이라고 말합니다. 하지만 저희 사우스웨스트 항공은 그러한 생각을 실제로 실천함으로써 성공의 반열에 오를 수 있었던 것입니다.

사우스웨스트 항공은 직원들이 분명한 목표의식을 가질 수 있도록 각종 경비, 운영 및 재무관리 자료 등에 관한 월별 통계자료들을 모든 직원에게 제공한다.(96)
사우스웨스트 항공은 철저한 보상제도를 바탕으로 성공의 결과를 모든 직원들이 공유하고 진정으로 공동운명체라는 의식을 만들었다. 직원들에게도 회사 경영에 관한 정보들을 투명하게 공개하고 직원들의 복지에 최선을 다하고 있다.(100)

저희 항공사는 퇴직한 직원에게도 정당한 대우를 해주고, 유머 감각이 있는 직원을 중시하고, 직원들에게 즐거움을 줄 수 있는 것이라면 전폭적인 지원을 아끼지 않습니다. 예를 들면, 직원 전화번호부에는 사무실 직통번호 대신 직원들의 집 전화번호가 기재되어 있습니다. 자- 여러분, 왜 저희 항공사가 <포춘> 지에 가장 일하고 싶은 직장 1위로 선정이 되었는지 알실 수 있으시겠죠?

그러한 노력을 위해서는 진정한 믿음과 헌신적인 태도, 그리고 단호한 의지가 반드시 필요하다.(102)

최근에는 저희 항공사와 더불어 영국의 easyzet 항공사가 더 세간에 많이 오르내리곤 한지요? 저가항공사이지만 영국시장의 1위를 차지하기도 헀지요. 기본적인 경쟁력에는 차이가 없습니다만, 저희 항공사가 택시와 속도경쟁을 한 반면에 easyzet 항공은 버스와 속도 경쟁을 했다는 차이점이 있을 뿐입니다.
지금까지 경청해 주셔서 감사드립니다.

사회자: 수고하셨습니다. 다음 순서는 ‘시스코시스템스’입니다.

② 시스코시스템스

안녕하세요? 현재 저희 ‘시스코시스템스’는 총자산 규모가 120억 달러인 첨단 기술 업체로서, 첨단 기술 업계에서는 신화적인 기업으로 정평이 나 있습니다. 저희 회사는 창사 이후 12년 만에 시가 총액은 1,000억 달러에 달하고 있습니다. 이러한 성과는 마이크로소프트조차 20년이 걸린 대기록인 것은 아마도 다들 아실것입니다.
그러나 저희 시스코시스템스의 진정한 성공은 첨단 기술적인 측면이 아니라, 오히려 2만 6천여 명에 달하는 직원들을 효과적으로 관리하는 경영 방식에 있다고 말씀 드리겠습니다. 실리콘 밸리의 벤처 기업 직원들의 평균 이직률은 거의 30%에 달하는 반면, 저희 시스코시스템스의 이직률은 8%에 불과하기 때문입니다.

시스코시스템즈의 본사가 있는 실리콘밸리의 평균 이직률은 거의 30퍼센트에 달하고 있다. 반면에 시스코시스템즈에 근무하는 직원들의 이직률은 10퍼센트를 밑돌고 있다.(107)
시스코시스템즈는 절대 적대적인 인수합병을 하지 않는다. 항상 인수협상에는 모든 사업부문의 책임자들이 참여한다. 그 이유는 시스코시스템즈의 모든 부서와 인수된 기업의 팀워크가 맞아야 하기 때문이다.(120)

컴퓨터 산업과 같이 신제품의 수명이 매우 짧은 업종에서는 인재들을 확보하고 비용을 절감하며 급속한 성장을 효과적으로 관리하는 동시에 끊임없이 변화할 수 있는 능력이 핵심적인 성공 요인이라고 할 수 있는데, 저희 시스코시스템스의 경우, 성공적인 기업 합병을 통해 인재를 확보하고 기술적 발전을 동시에 이루어내고 있다고 감히 말씀드리겠습니다.
검소한 생활 태도, 고객의 의견에 귀를 기울이는 서비스 정신, 팀워크 그리고 변화를 수용하는 적극적인 태도 등의 기업 문화가 그 배경에 자리잡고 있음은 말할 것도 없겠죠.

인수기업의 타당성을 판단할 때 가장 중요한 것은 양 기업 간의 기업문화가 과연 서로 조화를 이룰 수 있는 것인가 하는 것이다.(122)

또한 저희의 경쟁력은 경쟁업체들 보다 훨씬 신속하게 고객들이 원하는 기술과 장비를 제공할 수 있었다는 데 있습니다. 저희 회사는 특정기술에 집착하지 않았기 때문에 IT산업의 다양한 기술적 변화에도 불구하고 변화에 쉽게 적응할 수 있었습니다. 그리고 진정으로 고객의 목소리에 귀기울이고 고객들이 원하는 기술을 제공합니다. 경우에 따라서는 과거의 기술을 제공해야 할 때도 일단 고객이 원하는 것을 제공합니다. 이러한 철학을 바탕으로 고객이나 시장이 원하는 방향으로 나아갈 수 있었던 것입니다.

저희 시스코 시스템수의 성공은 합병의 성공과도 일맥상통하는데, 이는 ‘기술’을 확보하여 거둔 성공이라기 보다는 해당 기업들의 ‘인재’들을 확보하여 거둔 성공의 의미가 더 크다고 말씀드리겠습니다. 결론적으로 말씀드리면, 저희 시스코시스템수는 경쟁업체들과 분명히 차별화할 수 있는 특유의 가치들과 문화적인 요소들을 싱제로 실천함으로써 성공을 거둘 수 있었던 것입니다.

시스코시스템즈는 다음과 같은 다섯 가지의 핵심적인 가치를 강조한다. 첫째, 고객들의 성공을 위하여 최선을 다 할 것, 둘째, 끊임없는 기술혁신과 학습을 할 것, 셋째, 상호이익을 위한 제휴관계를 구축할 것, 넷째, 탄탄함 팀워크를 갖출 것, 다섯 째, 최소의 투자로 최대의 효과를 거둘 것 등이다.(134)
시스코시스템즈는 신입사원을 채용하거나 기업들을 인수하는 방식에서도 자신들이 추구하는 가치들을 명확하게 표방하고 있다. 만약 개인이든 기업이든 간에 자신들의 비전이나 가치에 맞지 않는다고 판단할 경우 과감하게 거부한다.(150)

사회자: 다음은 직원들의 의욕과 능력을 최대한 활용하기 위하여 개발한 방안들로 직원들의 자기계발, 성과 보상 및 관리 등에 관한 일반적인 통념을 다시 생각해보게 하는 기업들의 예로 경연을 진행하겠습니다. 본선 세 번째 순서로 멘즈웨어하우스 입니다.

③ 멘즈웨어하우스

안녕하십니까? 앞서 발표하신 두 팀들에 이어 세 번째로 발표하게 되어 영광스럽게 생각합니다. 다시 한번 이런 기회를 주신 인사관리 협회에 감사말씀 드립니다.

맞춤신사복 업계의 최대 할인유통 업체인 멘즈웨어하우스의 경우 1995~1999년의 매출은 연간 26퍼센트 증가하고 당기 순이익은 29퍼센트 증가했다.(153)

양복 산업은 성장 속도가 느릴 뿐만 아니라 이윤이 매우 낮고 심지어는 사양 산업으로 인식되고 있는 업종입니다. 경쟁 업체들과는 달리, 저희 멘즈웨어하우스는 직원들에게 막대한 자금을 투자하여 다양한 교육 훈련을 실시하고, 심지어는 마약 문제가 있는 직원들에게 회사측에서 치료비를 전액 부담할 뿐만 아니라, 안식년 제도를 실시하는 파격적인 조치를 취하고 있습니다.

멘즈웨어하우스 전략의 핵심은 ‘의상 컨설턴트(wardrobe consultant)’라고 불리는 전분지식과 서비스 정신을 겸비한 판매직원을 통하여 최고의 고객서비스를 제공하는 것이다.(159)
짐머사장은 “우리의 사업은 의류사업이 아니라 사람중심의 사업이다.”라고 강조한다.(160)

다른 기업들 보다 더 높은 수익을 올리기 위해서는 철저히 차별화된 방식이 필요하다는 것을 인식하고, 요즘 유행하는 블루오션의 이론이 여기에 적용시켰습니다.
의류 산업이 사양산업임에도 불구하고 인력 개발에 집중적으로 투자하여 지속적인 성장을 이루었고 다양한 교육 훈련, 안식년 제도를 실시하여 직원들을 위한 파격적인 조치를 근본으로 한 철저한 직원우선주의로 유지하고 있습니다.

기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 공장이나 설비, 혹은 상표와 같은 직접적인 자산이 아니라 직원들이 가지고 있는 무한한 잠재능력을 회사의 자산으로 여길 수 있어야 한다.(161)

멘즈웨어하우스는 직원교육에 투자를 아끼지 않고 대부분 정식직원을 고용하는 동시에 직원들이 서로의 판매활동을 도와주고 그 과정에서 자신의 능력을 개발해 나갈 수 있도록 도와주는 기업문화를 만들어놓았다.(177)

저희 멘즈웨어하우스는 가격에 민감하고 경쟁이 치열한 시장에서 가격보다는 오히려 서비스로 차별화를 이룩하는 전략을 채택 한 것입니다. 말로만 고객서비스를 이야기 하지 않았습니다. 이론적 지식을 행동으로 옮길 수 있는 의지와 능력을 배양하는 교육에 투자를 아끼지 않은 것이죠. 대부분 정식직원을 고용하는 동시에 직원들이 서로의 판매활동을 도와주고 그 과정에서 자신의 능력을 계발해 나갈 수 있도록 도와주는 기업문화를 창조하여 말 그대로 ‘숨겨진 힘- 사람’을 발굴해 낸 기업이라고 말씀드리겠습니다.

소매업에 종사하는 사람들은 푸대접을 받고 있는 것이 사실이다. 그런데 멘즈웨어하우스는 사람들이 일반적으로 가지고 있는 기대수준보다 훨씬 좋은 기회들을 직원들에게 제공하고 그들이 긍지를 가질 수 있도록 대우함으로써 직원들의 높은 애사심과 헌신을 이끌어낼 수 있었다. 그것은 직원 한 사람 한 사람이 모두 소중하다고 생각하는 자세이다.(178)

④ SAS 인스티튜트

여러분, 제가 한가지 질문 드릴까요? 전세계에서 '가장 합리적인 기업'으로 평가받는 기업은 어디일까요? 네- 바로 저희 SAS 인스티튜트입니다.

소프트웨어 산업은 근무 시간이 길고 직원들의 이직률이 매우 높은 반면, 보수 수준은 터무니 없이 높은 경우가 많습니다. 그러나 저희 SAS는 1주일에 35시간의 근무 시간을 준수하는 대신, 직원들을 위하여 무료로 탁아 서비스와 건강 보험 서비스를 제공하고 있습니다.

또한 직원들의 자녀들이나 해당 지역의 아동들을 위한 전용 고등학교도 설립하기도 했지요. 즉, 원칙을 지키는 정도경영으로 성공한 기업으로 알려져 있습니다.
스톡옵션이나 다양한 인센티브 제도와 같이 통상적으로 소프트웨어 기업들이 직원들에게 성과급을 지급하는 관행을 모두 무시하고 놀랄 만한 성장을 기록하고 있고 이직률은 4%에 불과합니다. 저희의 이이러한 예시는 기업 조직에서 성과를 바탕으로 실시하는 각종 보상이나 인센티브 제도에 대하여 다시 한 번 생각해볼 수 있는 기회를 제공할 것입니다.

인도의 성자인 간디는 일찍이 지도자란 자신이 이끄는 사람들을 섬길 수 있어야 한다고 말한 바 있다. 지도자는 사람들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 이끌고 가르치며 개발하고 의견을 제시해야 하는 책임감을 가지고 있다는 점에서, 지도를 받는 사람들을 위해 노력해야 한다.(225)

⑤ PSS 월드메디컬

저희 회사는 의료 기기 유통업체로 매출은 지난 15년 동안 꾸준히 늘어 이제 거의 20억 달러에 육박하고 있으며 직원 수는 4천 5백여명 입니다. 이러한 성과는 기업 인수를 통하여 가능한 일이었습니다. 오늘날 기업간의 인수와 합병에서 인수 대상 기업의 주주들은 상당히 후한 금전적 보상을 받는다는 점에서 유리하다고 볼 수 있지만 대개의 경우 당초 의도와는 달리 양측에 모두 손실을 입히는 경우가 많죠 한 연구에 의하면 인수한 기업들의 2/3가 인수를 통해 오히려 손해를 봤다는 연구결과가 있을 정도라고 하네요.

PSS는 최고의 고객서비스를 제공하기 위하여 고객을 직접 상대하는 영업 및 배달 담당직원에게 많은 의사결정권을 주고 있다. 배송직원의 명함에는 이름과 함께 ‘최고경영자(CEO)’라는 직함이 찍혀있다.(221)

저희 PSS 월드메디컬이 인수한 기업들을 통합하기 위해 취하고 있는 경영방식 및 전략을 이해한다면 경쟁이 치열한 유통업계에서 성공을 거둘 수 있었던 비결을 알 수 있을 것입니다.

저희 PSS 월드메디컬의 전략은 크게 급속한 성장 전략, 차별화 전략 두 가지로 나눌 수 있습니다. 저희 켈리 사장님께서는 경제적인 성공만을 염두에 두지 않고 사람들이 최선을 다하려는 의욕이 충만할 수 있도록 만드는 일에 목표를 두고 계십니다. 그 가운데 직원들에게 회사의 규정을 강조하기보다는 모든 장부들을 직원들에게 모두 공개하는 투명경영, 심지어 직원들이 자신들의 상사를 해고할 수 있는 권한을 주는 유연하고 획기적인 조치가 가능했던 것입니다.

사업을 하는 사람들은 추상적인 가치에 대해서 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다. 켈리 사장은 사업이란 ‘모든 임직원들이 협력하여 고객에게 최고의 가치를 제공하는 것’이라고 정의한다. 그는 직원들이 어떻게 협력하는가 하는 것이 대단히 중요하다고 강조한다. 그는 아무리 큰 사업성과를 거두었다고 하더라도 그 과정에서 가치를 희생시킨다면 그것은 아무 의미도 없다고 확신한다.(223)

PSS는 우리는 우리와 함께 팀워크를 맞출 수 있는 사람을 뽑는다. 만약 어떤 영업직원이 실적이 아주 좋고 회사에 아무리 많이 기여하고 있다고 하더라도 그 직원이 부정적인 태도를 보이고 동료들의 팀워크를 해칠 경우에는 아주 엄격하게 처리한다.(231)

사회자: 네- 정말 경연대회의 분위기가 무르익어갑니다. 다음은 대부분의 전문가들이 절대 불가능하다고 단언할 정도로 어려운 상황에서도 최선을 다하여 성공을 거둔 기업들에 대한 예시를 알아보는 순서입니다. 전통적인 경영시스템에서는 별로 두각을 나타내지 못했던 평범한 직원들이라고 해도 자신들의 잠재력을 100% 발휘하도록 할 때 얼마나 큰 위력을 발휘할 수 있는지를 보여주는 사례들을 다음의 기업들에서 찾아보시는 것은 어떠실런지요?

⑥ AES 코퍼레이션
AES는 특히 ‘재미(fun)’라는 가치의 실현을 중시한다.(271)

전세계 16개국에 110여 개의 발전소와 배전 시스템을 운영하고 있는 민간 전력 회사입니다. 통상적인 경영조직을 배제하고 팀활동에만 전적으로 의존, 파격적인 분사 조치를 통하여 구조조정, 직원들에게 많은 권한 위임, 전체 임직원 수는 약 1만여 명이나 본사에서 근무하는 관리 인력은 30여 명에 지나지 않는 점 등 이채로운 경영전략을 택하고 있는 경영전략을 택하고 있는 기업입니다.

AES의 경영철학 가운데 중요한 요소는 항상 리더는 아랫사람을 섬기겠다는 마음으로 자신이 가지고 있는 권력을 자발적으로 포기할 수 있는 자세를 가지고 있어야 한다는 것이다. 바크는 자신의 사무실 책상에 베드로의 발을 손수 씻어주는 예수 그리스도의 조각상을 놓아두었다.(273)
직원들에게 최대한 권한을 위임하기 위하여 AES가 사용하고 있는 방법 중 한 가지는 공식적인 조직구조를 최대한 수평적으로 유지하는 것이다. 의사결정 단계가 복잡할수록 스스로 결정하기 힘들어지기 때문이다.(281)

저희 AES는 지난 5년 동안 매출이 41% 늘어나는 한편, 주당 수익률 역시 18% 증가한 회사로 이는 동종 업계에 있는 다른 기업의 수준을 훨씬 능가한 것입니다. 저희 회사가 인터넷이나 전자 상거래 혹은 컴퓨터 관련 첨단 기술 기업이 아니라 전력을 생산하는 소위 재래식 기업이라는 점을 감안할 때 놀랄 만한 수준인데 일부에서는 의사결정 권한이 분산되어 있고 업무 구분이 분명하지 않은 조직 구조를 가지고 있다는 사실을 들어 저희 AES가 방만하게 운영되고 있는 것이 아닌가 우려를 나타내고 있습니다. 그러나 바로 그러한 점들이 저희 회사의 경쟁력의 핵심이라는 사실을 발견할 수 있을 것이다.

AES가 미국 내에서뿐만 아니라 해외에서도 그들이 인수하는 기업의 경영상태를 호전시킬 수 있었다는 사실은 AES가 직원들 내면에 숨겨진 가치를 개발하여 발휘할 수 있도록 도와주는 보편적인 조직시스템을 가지고 있다는 점을 잘 보여주고 있다. 결국 차이는 직원들이 창의력과 에너지를 마음껏 발휘할 수 있게 만들어주는 시스템에 있는 것이다.(296)

⑦ 뉴 유나이티드 모터스 메뉴팩처링(NUMMI)

여러분 혹시 그것 아십니까?
한때 미국의 자동차 기업인 GM의 생산 공장 중 채산성이 가장 낮았다는 사실을요? 빈사상태의 이 공장이 수익성 높은 공장으로 다시 탄생하고 더 나아가 지금도 놀랄 만한 성장을 계속하고 있다는 사실은 흥미를 자극 하지 않으십니까?

현재 저희 NUMMI는 미국 전체를 통틀어 생산성이 가장 높은 자동차 생산 공장입니다. 직원들의 결근률이 거의 20%에 달하고 노조의 이의 신청이 3년 동안 약 5천 건에 달했지만, 똑같은 노조임에도 불구하고 현재에는 고비용과 노사갈등으로 어려움을 겪고 있는 GM의 다른 공장들과는 달리 노사간에 원만한 관계를 유지하면서 결근률 역시 3% 대를 밑돌고 있습니다. 이와 같은 획기적인 변화는 기술력보다는 기업이 추구하는 가치와 기업 문화의 결과이며 직원들이 가지고 있는 잠재력을 마음껏 발휘할 수 있도록 만들어 주었기 때문이다.

NUMMI의 경영방식은 기본가치와 직원들을 대하는 시각 면에서 GM과 전혀 다르다. 경영진은 목표를 달성하기 위해 가장 핵심적인 요소는 바로 현장 근로자들이라고 믿고 있다. 현장 근로자들이야말로 자신의 업무에 대하여 가장 잘 알고 있고 따라서 업무 개선을 위해 가장 좋은 아이디어를 낼 수 있다고 생각한다.(334)

저희 NUMMI의 경영진은 경쟁이 치열한 세계 자동차 시장에서 성공을 거두기 위해서는 가장 저렴한 가격에 가장 우수한 품질의 자동차를 생산해야 한다는 목표를 수립하는 데 현장 근로자들이 가장 중요하다고 믿고 있는 기업이기도 합니다. 이러한 신념을 바탕으로 직원 채용 방식에서부터 작업 설계 및 업무 개선, 보상, 관리에 이르기까지 모든 면에서 직원들의 잠재력을 개발하고 활용할 수 있도록 생산 시스템을 설계하기도 했습니다.

이러한 시스템은 모두가 공동운명체라는 믿음에 바탕을 두고 있으며 상호 신뢰와 존중의 정신을 바탕으로 구성원 모두가 긍정적인 기여를 할 수 있도록 한다. 회사에 기여하기를 바라는 대다수 직원들의 잠재력을 개발하는데 바탕을 두고 있다.(335)

사회자: 네- 그럼 마지막으로 앞서 살펴본 기업들과 거의 비슷한 경영방식을 사용했지만 아직은 잠재력을 완전히 활용하지 못하는 기업의 예로 사이프러스 반도체의 프리젠테이션이 있겠습니다.

⑧ 사이프러스 반도체

먼저, 앞서 발표하신 기업들과는 달리 좋지 못한 예로서 여러분들 앞에 서게 되어 마음이 그렇게 흡족하지는 않습니다. 그러나 저희의 이러한 예가 더 많은 분들에게는 마음에 와 닿으리라 믿습니다. 그럼 발표를 시작하겠습니다.

저희 사이프러스 반도체는 <월스트리트저널>이 '기업가적 정신이 투철한 기업'이라고 평가한 기업입니다. 1982년에 설립되어 3천 명의 직원과 5억 달러의 수익을 자랑하는 기업으로 성장했고 그러한 성과는 직원들의 능력과 의욕을 적극적으로 활용한 덕분이라고 자체 평가하고 있습니다. 다른 기업들과 마찬가지로 검약, 비용 절감, 생산성 향상, 지속적인 개선 등의 핵심 가치를 강조하고 재무 정보와 운영 정보를 공개하고 직원들이 자사의 방향과 성과에 대해 명확하게 이해할 수 있도록 하고 있습니다.

킬러 소프트웨어는 만약 목표수준에 크게 미달되었다는 판단이 내려지고 해당 부서에서 그에 상응하는 조치를 즉각적으로 취하지 않을 경우에 생산시스템을 관장하는 해당 부서의 컴퓨터를 폐쇄시켜 버리는 극단적인 조치를 취한다. 킬러 소프트웨어가 처음 등장한 것은 1988년이다. 당시 부사장들이 분기별 실적보고서를 다소 늦게 제출했기 때문이다.(370)
안전제일주의라는 부작용이 드러나기 시작하자 결국 1997년에 로저스 사장은 킬러소프트웨어 시스템을 폐기하기로 결정하였다.(372)

그러나 1999년 6월 시가총액이 17억 달러를 기록하는 등 어느 모로 보나 성공적인 기업 대열에 합류하고 있지만 2000년까지 10억 달러 규모의 기업으로 성장한다는 목표는 달성하지 못했습니다. 또 지난 5년간 매출 증가율과 자산 수익률은 경쟁업체에 뒤지고 있고 1인당 수익이나 총 마진 면에서도 마찬가지입니다.

기술혁신을 통해 경쟁하려면 인재를 확보하는 것 이외에도 과감하게 모험을 하고 경우에 따라 실패를 하더라도 너그럽게 용서하는 기업문화가 필요하다. 그리고 각 부서 내에서뿐만 아니라 부서 간의 팀워크가 신속성이 함께 필요하다. 사이프러스 반도체의 경영기법에는 팀워크를 육성할 수 있는 요소가 부족했다. 개인주의적이고 경쟁적인 철학을 바탕으로 하고 있으며 경영방식은 이러한 경영철학을 잘 보여주고 있다.(380)

문제는 무엇일까요? 승리를 위해서라면 물불을 가리지 않는 저희 로저스 사장의 강압적인 경영 스타일에서 기인하는 인사 방침, 별도의 조직이나 인력 없이 직원들의 실적을 추적하고 향상시키기 위한 목적으로 개발된 킬러 소프트웨어의 엄격한 적용 등 실적 위주의 평가가 직원들에게 일으키는 반감 등 팀워크를 육성할 수 있는 요소가 매우 부족한 것이 문제점으로 제기되고 있습니다. 저희 사이프러스 반도체의 예를 통해 볼 때 가치와 역량이 가장 기본적이기는 하지만 장기적 성공을 이루기 위해서는 그러한 역량과 가치가 사업전략과 조화를 이루어야 하며 시장에서 유용한 역량을 창출해야 함을 알 수 있습니다.

사람중심의 기업들은 무엇이 다른가? 첫째 이들 각 기업은 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다. 둘째 핵심가치 실현을 위한 이들 기업의 사람중심의 기업은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다. 셋째 이들 기업의 창업자, 최고경영자, 임원진은 리더로서 기업가치를 인정하고 이를 해당 기업의 구성원 모두가 현실화 시킬 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.(387)

많은 기업이 자사가 추구하는 가치를 거창하게 발표하거나 직원들에게도 이윤을 나누어줌으로써 직원 전체에 대한 보상을 하고 기업장부를 투명하게 공개하고 직원들에게 모든 정보를 공개하며 자사의 기업문화에 적합한 사람을 채용한다. 그러나 이러한 방침들은 모든 것이 일관성과 조화를 이루는 가운데 실시될 때에만 그 역할을 제대로 수행한다.(421)

사회자: 네- 이렇게 총 8개 팀이 각자 주어진 시간에 맞추어 각 그룹을 대표해 발표를 하였습니다. 그럼 이 자리를 빌어 심사위원님의 총평을 듣도록 하겠습니다. 자 박수로 맞아 주시길 바랍니다.

심사위원: 아- 반갑습니다 여러분. 오늘 최종 본선에 오른 총 8팀의 발표를 잘 들었습니다. 참. 신기한 것은 최종 본선에 오른 팀에 모두를 연구한 책이 있어서 이 책을 여러분에게 이 자리를 빌러 소개해 드리고 싶습니다. 바로 ‘숨겨진 힘- 사람’ 이라는 책입니다.

개인적인 말씀을 잠시 드리자면, 이 책에서 가장 크게 느끼는 점은 인간에 대한 진실된 애정이라고 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 오늘날 우리 나라 회사들을 봐도 커다랗게 '인간존중'이라고 써 붙여놓은 기업들은 수도 없이 많지요? 하지만 실제로 그토록 직원들을 인간적으로 배려해주고 존중해주는 회사는 사실 손에 꼽기도 어려울 만큼 적습니다. 바로 실천이 결여되어 있기 때문이라고 생각합니다.

무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무 것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대개 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾고 있는 것뿐이다.(423)

이 책에서는 바로 이러한 점들을 설파합니다. 일반 경영 컨설턴트들이 강조하는 각종 거창한 경영기법들이 아니라 작소 평범해 보이지만 직원들의 진실된 마음을 움직이고 자발적인 헌신과 패배를 두려워하지 않는 도전을 이끌어내는 진정한 마음의 힘에 대해 이야기 하는 것이 이 책이 가진 가장 값진 미덕이라고 생각합니다.

어떠한 경우에도 말이 행동을 대신 할 수는 없다. 결국 중요한 것은 말이 아니라 행동이다. 전 직원의 의욕과 능력을 최대한 활용했음에도 불구하고 발전을 이루지 못하는 경우는 거의 없다. 전 직원의 의욕과 능력을 바탕으로 탁월할 성과를 얻는 것은 일부 극소수 기업만이 할 수 있는 일은 아니다.(432)

저자인 오레일리 교수와 페퍼 교수가 말하는 가치들은 단순히 경영학을 떠나 정치학과 사회 전체에 걸쳐 있는 모든 조직들을 움직일 수 있는 힘을 말하는 것이죠. 마치 정치가가 진심으로 국민들을 사랑하고, 경영자가 진심으로 직원들을 아끼며, 남편이 아내를 진심으로 사랑하고, 선생들이 진심으로 아이들을 걱정할 때, 그러한 국가나 사회, 조직, 가정, 학교는 단순히 표면으로 드러난 것 이상으로 폭발적인 잠재력을 발휘하는 이치와 같은 것이라고 생각합니다.

이 책에서 다룬 성공한 기업들은 모두 직원들이 두려움을 버리고 자유롭게 자율적인 결정을 내리며 자신들의 미래에 대하여 안심할 수 있는 분위기를 조성해 주었다. 그러나 리바이스의 경우 자신들이 추구하는 가치들은 있으나 이러한 연결이 없었다. 아무리 좋은 경영철학이 있다고 하더라도 경쟁사들과 차별화 시키고 시장의 가치를 제공할 수 있는 실질적인 능력을 직원들에게 제공할 수 있어야 하는 것이다.(419)

지금 현재 대한민국의 세태를 고려할 때 정말 걱정이 앞선다는 것을 말씀드리고 싶습니다. 핵심인재만을 강조하며 다른 대다수 사원들의 잠재력과 사기는 깊이 고려하지 않고, 인간존중을 말하면서도 직원들을 단순히 하나의 도구로써만 인식하는 경향이 솔직한 대다수 이 땅의 회사들의 현실을 말입니다. 앞서 소개해드린 책에서 보았듯이, 탁월한 기업들을 이 땅에서 찾는 건 마치 바닷가 모래속에서 바늘 찾는 것 만큼 힘들다는 냉혹한 현실이 이 책을 읽는 내내 떠나지 않을 것입니다.

이 사회에 그런 회사들이 적다면 개인적으로 내가 사업을 할 수 있을 때 이 책에 나와있는 것처럼 그런 가치와 철학을 갖고 있는 회사를 만들고 싶다는 생각마저 들게 하는 책입니다. 진심으로 기업에 관련된 모든 사람에게 반드시 꼭 읽어보라고 추천하는 책이 아닐 수 없습니다. 요즘 서점가를 뒤덥고 있는 경영 컨설턴드들의 수 백권의 책을 읽는 것보다 이 한 권의 책을 읽고 진정 자신의 것으로 받아들이는 것이 몇 수 만 배의 가치를 가리리라 믿어 의심치 않습니다. 경청해 주셔서 감사합니다.

경영진이 ‘열린 사고’를 한다고 하더라도 자사가 추구하는 가치, 업무기준, 전략 등을 분명하게 제시하지 못할 경우에는 오히려 혼란만 야기할 뿐이다. 이 기업들은 가치와 기업문화를 강조한 결과, 경영진과 직원들 사이에 상호 신뢰관계를 구축할 수 있었다. 자신들이 추구하는 기업가치를 실현하려고 노력하지 않는 직원들은 용납하지 않았다. 아무리 업무실적이 좋은 직원이라도 예외가 없었다.(406)