“칼리 피오리나의 힘든 결정들” – 칼리 피오리나 지음/ 공경희 역/ 해냄 출판사

저자에 대하여

칼리 피오리나(Carly Fiorina, 결혼 전 이름은 Cara Carleton Sneed)는 1954년 9월 6일 텍사스 주 오스틴에서 조셉 타이리 스니드 3세(법대 교수와 학장, 그리고 연방 판사를 지냈음)와 매들론 주에르겐 스니드(추상화가) 사이에서 태어났다. 1976년 Stanford 대학에서 중세사와 철학으로 학사학위를 받았고 곧 이어 UCLA 로스쿨로 진학했지만 한 학기 만에 그만 두었다. 부동산 회사 접수계원으로 사회에 첫 발을 내딛은 그녀는 이 후 1980년에 메릴랜드 주립 대학에서 경영학 석사 학위(MBA)를 취득하였다. MBA 취득 후 곧바로 AT&T의 경영팀 견습생으로 입사하면서 본격적으로 비즈니스의 세계에 입문한다. 이후 15년 동안 회사 내에서 좋은 실적을 보이며 많은 활약을 하여 승진을 거듭한 뒤에 결국 1995년 하드웨어/시스템 부문 부사장에까지 오르게 된다. 회사 생황 중 MIT 슬론 경영대학에서 MBA 학위도 취득하였다. AT&T에서 승승장구 하던 그녀는 AT&T와 루슨트 테크놀로지의 분사를 이끌었고, 1998년에는 분사된 루스튼 테크놀로지의 CEO로 취임하게 된다. CEO가 된 후에도 그녀의 도전은 멈추지 않았으며 과감한 경영전략과 미래 지향적인 구조 개편을 통해 성공적인 성과를 만들어 내기에 이른다. 그 해 1998년 그녀는 포천지가 선정한 가장 영향력 있는 여성 기업가에 선정되기도 했다. 1999년 7월 그녀의 인생에서 또 한번의 커다란 전기를 맞게 되는데, 바로 세계적인 IT기업인 HP의 CEO로 취임하게 된 것이었다. 이후 2002년에는 경쟁사인 컴팩과 세계적 규모의 합병을 성사시켰으며, 꾸준한 구조조정으로 HP를 다시 한 번 도약 시켰다. 하지만, 2005년에 이사회 결의로 6년간 지켜왔던 CEO 자리를 떠나게 되었다. 퇴진 이후 본 책을 저술했으며, 이후 타이완 반도체, 레볼루션 헬스케어 그룹과 같은 세계적인 그룹 및 비영리 기업의 이사로 활동하고 있다.

그녀는 1977년 스탠포드 동기였던 토드 바틀렘과 결혼하였지만 1984년 이혼하였다. 그런 후 바로 다음 해 당시 AT&T 임원이었던 프랭크 피오리나와 결혼하여 지금에 이르고 있다. 2009년 3월 그녀는 유방암 수술을 받았다고 발표하였다. 그녀의 개인 홈페이지(http://www.carlyfiorina.com)를 보면 그녀는 Carly Fiorina Enterprise를 만들어 사회 지원 및 공공기관 컨설팅, 교육 사업 등 다양한 활동을 펼치고 있다. 작년 미국 대선 때 공화당 존 매케인 후보의 경제 고문을 역임 하기도 했던 그녀는 올해 가을 홈페이지를 통해 2010년에 있을 캘리포니아 주 상원 의원에 도전할 것임을 선언하고 미래의 정치지도자를 향해 자신의 길을 가고 있다.

내 마음을 무찔러 드는 글귀

프롤로그

나는 어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다.[14]

두려움에 젖어 평생을 살아온 터라 두렵지 않았다. 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 나의 것이었다.[15]

1장 부모님께 받은 선물

이야기를 어떻게 끝내야 하는지는 어떻게 시작했느냐와 관계가 있다.[19]

부모님은 모두 증명할 것과 피해야 할 것이 있다고 느끼면서 성장했다. 그들은 강하고 독립적이면서, 동시에 불안정했다. 그들은 자신과 자식을 위해 더 나은 삶을 꾸리겠다고 결심했다. 두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다. 그들은 근면과 극기와 의지를 가치 있는 삶과 훌륭한 인품의 기본 요소로 여겼다.[21]

부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지치고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉 모습이 아닌 내면으로 평가되었다. [22]

어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람들을 알기 위해 질문 함으로써 존경심을 표현할 뿐 아니라 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다. [26]

작지만 강력한 부족에 대한 충성심과 크지만 추상적인 국가라는 관념이 충돌할 때 국가를 세우기가 얼마나 어려운지 알게 되었다.[27]

시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다. [28]

나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 부모님에게는 두려움과 결핍감이 있었기에 스스로를 채찍질했다는 것을 알았다. 살면서 마주치는 두려움과 불확실성 때문에 멈추면 안 된다는 것을 부모님이 본보기가 되어 가르쳐주셨다. 그리고 변화가 어렵기도 하고 짜릿하기도 하다는 것을 알게 되었다. 매번 이탈이나 상실과 함께 큰 모험이 찾아왔다. 질문하고 대답을 듣는 효과를 깨달았다. 어디에서나 사람들은 가르쳐줄 것이 있으며 나눠주고 싶어하니까. 그러므로 나는 대단한 행운아라는 사실을 깨달았다.[28]

2장 이방인

나는 내가 배우기를 좋아한다는 것도 알게 되었다. 역사와 철학이야말로 내 열정을 사로잡아버렸다.[30]

‘자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.’ 자신의 처지를 선택하지는 못해도 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 증거다.[31]

윤리학은 옳고 그른 데는 뉘앙스가 있어 복잡할 수 있으며, 해결하려는 노력이 요구된다는 걸 배웠다…논리학은 훈련 받은 사고와 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 해주었다. 역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기이기에 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.[32]

사물의 핵심을 이해하고 의사 소통하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며, 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다. [33]

어느 주말 집에 다니러 갔다. 난 혼란에 빠졌다. 드라마틱하게 들리겠지만, 일요일 아침 샤워를 하다가 문득 깨달았다. 몸은 몇 달간의 두통을 통해 내게 말을 하려고 했던 것이었다. 지금도 그 장면이 훤히 그려진다. 샤워실의 타일을 멍하니 바라보다가, 문득 내가 로 스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달았다. 당시 난 스물 두 살이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전 의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다. [35]

"행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다"라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다. [36]

3장 다음 직장을 생각하지 말라

아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고는 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다. [39]

나는 일에 최선을 다했고 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다.[40]

다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라. [41]

상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것을 알았다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다.[41]

4장 새로운 두려움

누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다. 나는 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다.[45]

그들이 내게 도움을 구하면서 두려움을 설명하자, 나는 자신감과 능력을 모두 키워줌으로써 변화시킬 수 있겠다고 생각했다. 그것이 나중에 리더십을 설명할 때 자주 이용하는 개념이 되었다. "훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 '우리가 해냈다'고 말하게 하는 사람이다." [45]

시간이 흐르면서, 제품을 판매할 때는 회사뿐 아니라 자신에 대해 알게 된다는 걸 깨달았다. 또 타인과 효과적으로 의사 소통하는 방법도 익히게 된다. 야심 있는 임원이라면 적어도 영업 업무 경험이 한 번은 있으리라 믿는다.[47]

세월이 흐르면서 다른 일에서도 같은 유형을 보게 되었다. 두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 역할 놀이에서의 나처럼, 새롭고 낯선 일에 당면하면 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서, 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.[48]

5장 숙녀가 일어날 때까지는

반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다.[54]

그 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.[58]

6장 마음이 한 선택들

처음으로 남자들이 유능하고 성공한 여자에게 얼마나 위협을 느끼는지 이해하게 되었다. 직장에서는 그런 경험을 몇 번이고 해봤지만, 결혼 생활에서 현실로 드러나니 가슴이 찢어질 듯이 아팠다. 나를 사랑한다고 말하던 사람이 어떻게 내 재능에 분개할 수 있을까?[60]

7장 얼굴 마담

회사의 정치는 실제 정치처럼 권력에 기반한다. 누가 권력을 잃느냐, 누가 권력을 원하느냐, 누가 권력을 획득하느냐에 달려있다. 나야 권력 같은 게 워낙 없는 사람이니, 나만이 할 수 있는 방식으로 경기에 임했다. [68]

승진한 사람은 분명히 다른 사람보다 뛰어날 거라고 생각했던 것이다. 하지만 그날 내 생각이 틀렸다는 것을 깨달았다. 관리자들 중 일부는 똑똑했고, 일부는 아니었다. 정직한 사람들도 있었고 아닌 사람들도 있었다. 초급 관리자 중에서 더 뛰어난 관리자가 될 것 같은 이들이 있었고, 관리자가 되지 말았어야 할 것 같은 중간 관리자들도 있었다.[69]

누가 다른 목적을 위해 내 명성을 거짓으로 더럽히는 일은 다시는 당하지 않을 작정이었다. 사실 이런 일은 언제나, 어떤 부류의 사람들에게나 일어난다. 조직적인 거부와 비열한 책략은 매일 벌어지는 일이다. [71]

직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다.[72]

8장 '할 수 있다'와 '하겠다'

뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다. [75]

내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일이었다.[76]

나는 이번에도 일을 시작할 때마다 취하는 방식을 도입했다. 내 밑에서 일하게 된 팀원들을 만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지? 나는 그들이 존중 받을 자격이 있는 사람들임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다. [78]

누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여 받았다.[81]
 
시간이 흐르면서, 나는 사람들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 실마리를 찾는 법을 배웠다. 마음을 철저히 가려서 도저히 속을 들여다볼 수 없는 사람들도 있다. 그러나 처음 20분 안에 내가 무슨 일을 하고 있는지 잘 안다고 설득할 수 있으면, 대부분의 사람들은 나머지 이야기를 잘 들어준다. 그 20분 사이에 어떤 사람이든 편견을 떨쳐버리고 내 말에 귀 기울이게 할 수 있다면, 능력을 발휘할 수 있게 된다. [83]

상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다. [85]

그날 나는 가끔은 사랑 받는 것보다 존중 받는 게 더 중요하다고 결론지었다.[85]

"캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요." 우리는 따뜻한 포옹을 오래도록 나누었다.[89]

최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험 부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들을 더 잘 알게 되는 것이다. [90]

9장 눈물을 아껴요

내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 일이다. 현실감각이 없으면 자신감은 과신이 되고 만다.[99]

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소 기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 '인정 받고 싶은' 욕망보다 중요하다. [101]

그날 밤 나는 냉정을 잃었다. 보잉 사 임원은 그대로 물러서지 않으려 했다. 그는 계속해서 내게 남편에 대해 물었다. 그의 직업이 뭔지, 결혼한 지는 얼마나 됐는지. 결국 나는 양해를 구하고 자리에서 일어나 밖으로 나갔다. 주차장에서 혼자 울었다. 내가 울고 있다는 사실이 당황스러웠다. 내가 운다는 게 화가 났다. 무엇보다도 또다시 과소평가 당했다는 사실에 의기소침해졌다. 이런 꼴을 당할 줄은 몰랐는데. 다시 식사 자리로 돌아가니, 보잉 사 임원은 미적지근하게 사과했다. 하지만 나는 그날 저녁 내내 멍하니 딴 생각을 했다. 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라.[105]

인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라. 내가 선택한 일을 할 수 없다고, 혹은 하면 안 된다고 믿는 사람들도 있겠지. 아니, 많을 거야. 그건 그들의 문제지, 내 문제가 아니야. 그런 사람들이 다시는 내게 상처를 입히지 못하게 하리라. 내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다.[106]

10장 성공의 본질

지금 판을 바꾸지 못한다면, 이기는 게임을 벌일 수 가 없었다. 또 이기는 게임을 벌이지 못한다면, 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다.[108]

거짓말하는 사람들이 거짓말하는 것과 사실을 말하는 것을 보니, 그 차이를 알 수 있었다. 고개를 어떻게 하고 있는지, 눈의 초점을 어디에 맞추는지, 목소리의 톤과 고저로 판단할 수 있었다. 그들을 보고 있으려니 화가 나면서 동시에 슬펐다. 이 경험을 하면서 사람들을 찬찬히 지켜봐야 한다는 것을 되새겼다. 사람들의 말이 정말로 생각하거나 느끼거나 의도하는 바가 아닌 경우도 있으니까. 어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련이다. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹했다.[109]

우리 팀은 8개 팀을 상대로 소송을 벌이는 셈이었다. 그 압박감이란 어마어마했다. 나는 냉정을 잃을 수가 없었다. 그래서 내가 할 수 있는 일을 했다. 더 열심히 일했고, 더 오래 준비했고, 예상 가능한 모든 질문에 대답했다. 그래서 중요한 모든 사실을 파악해냈다. 결국 여러 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다. 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대배해서 부지런히 준비했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기. [110]

첫날 새 학교에 등교하면서 얼마나 끔찍했는지 기억이 났다. 처음으로 터놓고 얘기할 수 있는 사람을 만나기 전까지는 그랬다. 힘들다가 일단 대화를 시작하면 괜찮아졌다. 그래서 기자 회견장에 들어가면서, 기자들과 그들이 쓸 기사를 생각하지 않고 새로 만나게 될 사람들만 생각했다. [111]

기자든 기자가 아닌 사람이든 할 것 없이 공통점이 하나 있다. 누구나 좋은 이야기를 좋아한다는 것이다. 어떤 기자들에게는 좋은 이야기가 사실보다 중요하다. 이번 사건의 경우 우리는 이야기와 사실 모두를 가지고 있었다. [112]

가끔 그 10분에 대해 생각해 보곤 한다. 대표가 내가 적은 메모를 갖고 뭘 하려는지 알았더라면 아마 난 잔뜩 겁을 먹고 일에 집중하지 못했을 것이다. 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다. 나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. [117]

우리가 승리한 것은 마지막 목표를 늘 마음에 품었고 목표달성을 위해 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 우리는 어떻게 질것인가는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을것인가만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다.모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다. [119]

11장 목적지가 아닌 여정
 

제이크 제이코비의 응용경제학 시간에 게임 이론을 배웠던 기억이 났다. 경제학 이론은 사람들이 항상 이익을 토대로 합리적으로 행동한다고 단정한다. 경제적인 면에서 시장은 사람들이 합리적으로 행동한 것의 집합체이다. 게임 이론은 비합리적인 의사 결정을 예상하고 설명하려는 양에 관한 이론이다. 이론에 따르면 본질적으로, 사람들은 다른 사람이 그럴 거라고 믿는다는 이유 때문에 비합리적으로 행동할 수 있다는 것이다.[122,123]

가장 심오한 경험은 소포클레스의 <안티고네(antigone>를 읽은 일이었다. 원칙을 버리라는 엄청난 압박에도 불구하고 그것을 지켜나가는 여성에 대한 이야기로, 자신을 버리지 않은 결과 고립과 추방에 직면하게 된다. 안티고네는 용기 있고 외롭고 단호한 사람이었다. 그녀는 영혼을 알았고 그것을 지켰다. 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다. 안티고네를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 가진다… 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그 동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지.[125]

슬론 프로그램을 수료한 사람들은 ‘긴장하고 성급하며 경쟁적인’ 전형적인 A타입의 사람들이었다. 그들은 목표와 성과에 몰두했다. 이를테면 인생에서 삶의 속도와 시간을 보내는 방법을 바꿀 수 있는 휴식기 같은 1년을 막 보낸 사람들이었다.…목표는 중요하지만, 그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을, 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을. [127]

12장 정면충돌과 이해

가장 좋은 충고는 마이크 브루너가 해주었다. "모든 장점과 단점을 따져본 다음 마음이 가는대로 쫓아가라고."[130]

아무리 크고 복잡한 조직이라 해도 현실은 이렇다. 또 사람들이 오랫동안 함께 일했고, 관계가 깊고 지속적인 곳이라면 특히 이런 양상이 심하다. 회사의 조직도 보다는 사람 사이의 관계가 중요해진다. 이런 고립된 세계는 이방인이 뚫고 들어가기가 무척 어렵다. 새로운 자리나 조직에 들어갈 때는 누구나 서류상으로 일이 돌아가는 상황과 실제로 조직이 굴러가는 상황을 파악해야만 한다. 행동을 멈추고 잘 보고 귀담아 들어야 한다. 현명한 조언만으로는 '길을 건널' 수가 없다. [131,132]

비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다. [135]

어디에서인가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. '분노를 사용하라. 터뜨리지 말고.' 그래서 분노를 사용하기로 결심했다. 잭이 말을 하는 중간에 나는 손으로 탁자를 쾅 쳤다. "그만 됐어요. 잭! 그만하면 충분하다고요!" 그는 충격을 받았고 입을 다물었다.[136]

그날 잭과 나는 합의에 이르지는 못했지만 그는 내 말을 들었고 나는 그를 존중했다….내가 할 바는 다해서 만족스러웠다. 내가 자신을 존중하지 않으면 누구도 나를 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력은 참지 말라고 요구했다.[137]

"사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다." 문외한은 '변화는 시간이 걸리기 마련'이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고, 그것은 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.[138]

결국 이탈리아인들에게는 생산적인 논의에 사적인 관계가 요구된다는 점을 이해하게 되었다. 사적인 관계를 맺으려면 시간이 걸렸고, 그런 관계는 한 상에서 먹고 마시면서 생겼다. 꽤 오래 같이 지내면서 맛 좋은 이탈리아 음식과 와인을 먹고 마시며 우리는 중요한 진전을 이루었고 소유 지분을 바꾸는데 합의했다.[139]

기업은 크고 추상적인 실체이다. 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다. 이탈리아인의 반응에 대해서 속이 좁다고 보는 사람도 있겠지만, 다른 문화권에서는 신뢰와 존경이 다른 의미를 지닌다. 미국에서는 신뢰가 세세한 법적 계약을 통해서 쌓일 것이다. 이탈리아에서는 인생에서 좋은 일들을 함께 즐기면서 체면을 적절히 지키는 시간을 통해서 신뢰와 존경이 쌓인다.[141]

효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다. [141]

아시아 문화권에서는 함께 술을 마시면서 신뢰와 존경이 쌓인다. 사무실이라는 제한된 공간에서 벗어나서 맑은 정신이 흐트러지면, 누구나 서로에 대해 더 잘 알게 된다. 그러면 상대의 스태미너와 끈기, 판단력을 가늠할 수 있다. [141]

나는 오늘날까지도 한국이란 국가와 그 나라가 성취한 것에 큰 존경심을 갖고 있다. 한국 사람들과 그들의 따뜻한 마음과 유머감각에 큰 애정을 갖고 있다.  이런  술 문화를 존중하게 되었다. 신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것은 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대가 마련된다는 것도 맞는 말이다.[146]

13장 힘의 결과

인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중 받는 데 꼭 필요한 요소이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.[147]

우리의 부가가치는 모두를 같은 장에 끌어 모으는 것이었다. 어느 조직이든 중구난방으로 흩어지지 않고 일사 분란하게 움직여야 더 강해진다. '우리'가 목표를 정했다고 말한 것은, 우리의 임무가 한 팀으로서 설정되었기 때문이다. 우리의 임무가 벽에 붙은 그럴듯한 표어에 그치지 않게 하려면, 이런 종류의 협동이 필요했다. 조직원들은 행동의 방향을 잡아주는 목적을 제대로 이해하고 받아들여야 한다. 임무나 목적(또는 전략)은 더 장기적인 안목에서 의사 결정을 이끌어간다. 그것은 조직원들이 기운을 쏟을 통로를 만들어서, 상사가 업무를 일일이 지시할 필요가 없게 해준다.[148]

상사가 모든 것을 결정에 관여해야 하는 조직은 장기적으로나 효율적으로 제 기능을 발휘하지 못한다. 그것은 너무 복잡하고 시간이 낭비되는 일이다. 게다가 똑똑한 사람들은 재능을 발휘해서 기여하고 싶어하지, 할 일을 지시 받는 것을 달가워하지 않게 마련이다.그래서 우리 팀은 다 같이 집중할 수 있는 임무와 목적을 창출하려고 노력했다.사람들은 이성과 감정, 두 가지에 의해 동기를 부여 받는다. 조직도 마찬가지다. 이 일을 진행하면서, 리더는 도전적인 사고 뿐만 아니라 마음도 사로잡아야 된다는 것을 배웠다.[148]

뭔가 포기할 마음을 먹으려면, 뭔가 얻는 게 있어야 한다. 예를 들어, 날씬한 몸매를 얻을 수 있다면 초콜릿을 포기할 마음을 먹는다. 조직의 구성원들에게 늘 해온 일을 포기할 마음을 갖게 하려면, 보답을 줘야 했다. 그 '뭔가'는 더 흥분되는 미래와 그것을 성취하겠다는 자신감이었다. 흥분과 자신감은 감정적인 상태이다. 아무리 이성적으론 보충 설명을 해도, 그것들은 머리로 생각하는 게 아니라 가슴으로 느껴야 한다. 그래서 나는 더 큰 네트워크 시스템 조직의 전략과 목표에 손을 대게 되었다. [149]

다른 방향으로 그려나갈 자신감은 성공한 경험에 의해 형성된다. 개인이나 팀은 각자의 노력 속에서 성공을 경험할 수 있다. 조직 전체는 구성원들의 성공을 축하해 주는 것으로 성공을 경험할 수 있다. 그래서 성공담을 서로 알리고 축하하는 일이야말로 자신감을 키우는 데 중요한 부분을 차지한다. 그래서 전세계에서 일하는 팀들의 성공담을 공유하기 시작했다. 지사 팀들이 우선 순위를 둔 일을 밀어붙이고 극기심을 발휘함으로써 경쟁자들을 물리친 사례들을 알려주었다. 그러면서 조직은 더 큰 미래의 가능성을 향해 나아가기 시작했다.[150]

청렴의 가치를 종일 떠들어댈 수는 있어도, 정작 행동을 보면 그 사람의 모든 것을 알 수 있는 법이다. [151]

이틀 후 그는 해고당했다. 내 밑에서 일하지 않았으나, 나는 그의 상관을 설득해서 조치를 취하게 했다. 조직은 충격을 받았지만, 그 일에 담긴 메시지는 분명했다. 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다. [152]

사람들은 타인의 힘과 성공을 높이 평가하거나 분개한다. 성공한 강한 사람들은 존경 받고 동시에 공격 당한다. 질투와 미움은 열등감이나 부족함의 감정이고, 그런 감정들은 반항심과 불공정한 싸움을 벌이고 싶은 본능을 일으킨다. 아주 기초적인 수준에서 보면, 학교에서 남자 애들은 여자 애들에게 지기 싫어하고, 여자 애들은 남자애의 관심을 빼앗아가는 다른 여자 애와 경쟁한다. [153]

어머니에게 전화했다. 방금 회사의 사장단으로 승진했다고 전했다. 기대했던 것보다 아주 빨랐다. 어머니와 나는 웃다가 울기 시작했다. 내가 새 사무실로 옮겼을 때 어머니는 예쁜 바카라 꽃병과 내 비서에게 석 달 간 매주 새 장미를 살 만한 꽃 값을 보냈다. [156]

14장 변화하려는 마음

사장단이 되고 보니 당장 다른 점들이 생겼다. 사무실이 더 커졌고, 권위도 커졌다. 나는 예전과 같았지만, 다른 사람들은 나를 예전과 똑같이 봐주지 않았다. 나는 말의 내용과 그 말을 하는 태도에 더 신중해져야 한다는 점을 배웠고, 즉석에서 되는대로 말하지 말아야 했다. 서열이 중요한 조직에서는 고위직이 하는 말이 더 무게를 지닌다. 그러지 않아도 될 때에도 그렇다. 나는 또 '칼리가 그러는데' 증후군을 경험하기 시작했다. 사람들은 자기들이 한 일을 내 탓으로 돌리곤 했다. 내 말을 정확히 알아들은 경우도 있었고, 내게 듣고 싶은 말이었지만 내가 말하지 않은 내용으로 알아듣기도 했다.[157]

'시너지'는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. 비즈니스에서는 상이한 제품이나 서비스가 합해져서 하나의 해결책을 만들어내거나 조직의 여러 부문이 시장에서 함께 작업할 때, 성장과 시장이나 이익을 공유할 기회가 더 커지는 것을 뜻한다. 비즈니스에서 정말 시너지가 있는지 알아보려면, 본사에 물어보면 안 된다. 분석하는 사람들에게 물어서도 안 된다. 영업 직원들에게 물어보면 금방 안다. 거래처와 매일 이야기하는 영업 담당자들에게 물어보면, 진짜 답을 얻을 수 있다. [160]

리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때. 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않는다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다. [163]

말하자면 '아무도 신경 안 쓰는데 우리가 왜?' 증후군이랄까. 사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해버린다. 열망의 부족은 과신에서 나온다. 어떤 경우에는 가능하지 않을 것으로 속단하고 노력을 멈춘다. 이런 열망의 부족은 패배주의에서 비롯된다. 개선하려는 노력을 중단할 때마다 적당히 얼버무리는 상황이 되고 실적은 하향 곡선을 그리 수 밖에 없다. [164]

조직원 전원이 따라 나서야만 변화가 일어나는 것은 아니다. 중요한 다수만 있으면 변화는 일어난다. 예산이 없어 급여를 올려주지 못하는 대신 직장을 재미있는 곳으로 만들려고 노력했다. 우리는 크고 작은 성과를 인정해주기 시작했다. 이런 작은 일로 무슨 변화가 있겠냐고 비웃는 사람도 있었다. 하지만 팀을 끌어본 사람은 그런 것들이 중요하다는 것을 알았다. [167]

변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프 스윙, 새로운 일, 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. [172]

나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. 내 동료들은 변화에 익숙하지 않았다. 그것은 너무도 어려워 보였기 때문에, 익숙한 방식을 견지하고 싶어했다. 그들은 변화가 불러올 상황이 두려웠다. 또 우리가 원한다 한들 예전의 방식으로 돌아갈 수가 없었다. 일단 분할이 공표되면 돌아갈 길이 없었다. [172]

나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다[173]

늘 해오던 방식을 그리워하게 될 것이었다. 그들의 에너지를 우리가 가야 할 곳에 집중시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 마음과 대화 속에서 그들은 떠나온 곳으로 계속 돌아가곤 할 테니까. 그리고 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 '집'에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면. 미래와 대면하기가 수월하리란 것을. [173]

15장 한 장을 넘기며

팀원들은 자신을 믿는 것보다 내가 더 많이 믿어주는 기쁨을 알게 되었다. 그들이 스스로 기대한 것 이상의 자긍심과 기쁨과 자신감을 얻는 것을 바라보는 것은 즐거웠다[175]

'좋았던 옛날'을 그리워하기보다 앞으로 나가게 만드는 데는 격려가 필수적이었다. 낡은 습관에만 의존하지 않고, 새로운 운용 방식을 터득하도록 동기 부여를 하는 것도 필요했다.[175]

미국 비즈니스 계의 특성은 협상 내용이 문건으로 작성되어야만 효력을 발휘한다는 점이다. 모든 종류의 내용은 문건으로 작성하기에 앞서 구두로 합의되기도 한다. 하지만 이 내용이 문건으로 만들어지고, 그것이 고수 되어야 비로소 합의가 이루어진 것이다.[179]

로드 쇼는 하루 8번씩 설명회를 열며 3주간 정신없이 진행되었다. 그래도 난 매 순간이 좋았다. 팀을 이루는 강렬한 쾌감과 처음으로 뭔가 한다는 짜릿함이 있었다. 새로운 회사 깃발이 상쾌한 뉴저지의 바람에 펄럭이자 또 눈물이 나왔다. 나는 루슨트를 사랑했다. [182]

16장 버스를 타고 앞으로

호마는 긴 연설을 마치면서 말했다. ‘자, 버스에 올라타고 행진을 합시다. 행진하지 않을 사람은 내리도록 하세요.’ 우리는 실행에 옮기기 시작했고, 목표를 이루기 시작했다. 또 우리 조직은 추진력을 감지하기 시작했고, 뛰어난 실행에는 항상 자신감이 뒤따랐다. [188]

내가 일하는 동기는 돈과 스톡 옵션이 아니었다. 나는 돈으로 사는 것들을 즐기고, 그것들을 산다. 회사에서 고용자의 가치를 상징하는 것이 급여라는 것도 인정한다. 또 내가 경쟁력 있는 보상을 받을 만하다고 믿는다. 하지만 돈으로 내 마음을 살 수는 없다. 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게 만들어준다. 정렬과 협동에는 '그냥 잘 지내봅시다' 라는 모호한 개념 따위는 필요 없다. 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 물론 예절과 선의는 조직이 효율적으로 기능하는 데 도움이 되지만, 정렬은 공동 목표에서 나온다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고, 확실히 동의해야 한다. 사람들은 왜 협동하고 있는지. 언제 성공하는지 알 필요가 있다. 다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. 또 다른 방식으로는 결과를 낼 수 없다는 점도 알아야 한다.[194]

비즈니스에서 소문과 신비는 비생산적이다. 누구나 가능하면 동시에, 같은 방식으로, 같은 것을 들을 필요가 있다. 그래야 혼란과 공연한 추측을 피할 수 있다. 선명성과 일관성이야말로 엉터리 해석이나 재해석을 막을 방안이고, 그렇기 때문에 말로 의사 소통한 내용은 반드시 문서 자료로 보완되어야 한다.[196]

고칠 수 없으면 만들어라.[197]

효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.[201]

17장 고독

”그건 모른단다, 칼리. 사람 일은 몰라.”[207]

나는 생의 마지막에 어머니가 용기를 내는 것을 목격함으로써, 나 자신을 찾았다. 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다. [209]

18장 채용

HP 이사회가 나를 면접했지만, 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 것이 필수적이었다.[218]

나는 그에게 HP 사람들과 거의 10년간 거래해 봤는데, 그 세월 동안 누구도 다그브해 하는 기미가 없었다고 말했다. 모두 유쾌하고 예의 바르며 정말로 좋은 사람들이었지만, 경쟁심이나 시간이 중요하다고 느끼는 사람은 보지 못했다. 모두들 기술과 가치에 대해서만 말했지, 고객이나 경쟁사들에 대해서는 말하지 않았다. [221]

몇 달간 HP에서 일하면서, 나는 'HP 방식'의 가치들은 몇 가지 중요한 면에서 부패했음을 깨달았다. '개인에 대한 존중'은, 비즈니스에서 진지하게 이견을 제시하고 논쟁이 필요할 때조차 예의 바르고 비전투적으로 대한다는 의미가 되어버렸다. '고결함의 기준'은 죄를 범하는 것에 적용되어, 거짓말하지 않는 것 정도를 의미했다. 그것이 태만이라는 죄에까지 작용되지는 않아서, 목청을 높여야 될 때 입 다물고 있을 수 있었다. 또 정말 생각하는 바를 말할 필요도 없었다.[222,223]
 
19장 그것 아르마니 슈트인가요?

조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.[232]

나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어 가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다.[233]

HP는 깊이 뿌리내린 문화를 가진 관료적인 조직이었다. 이방인은 드물었고 보통은 따돌림 당했다. 의미 있고 지속 가능한 변화는 내부에서 우러나와야 가능했다. 나는 그 변화의 촉매제가 될 수는 있어도, 현 임원진의 다수가 변화를 끌어안아 자기 것으로 삼지 않는다면 변화는 일어나지 않을 것이었다. 직원들은 변화하라는 요구를 받으면, 아는 사람들에게 의지한다. 신임 CEO가 "우린 변해야 합니다."라고 말하는 것으로는 부족했다. 직원들은 다른 사람들에게 그 말을 들어야 변화할 수 있을 것이었다.[236]

20장 천 개의 부족들

마침내 꼭 거즈 붕대로 칭칭 감긴 건물들을 방문한 기분이라고 말했다. 바깥은 불협화음이 들리고 햇빛이 눈부시도록 환하고, 수천 가지의 짜릿한 야망들이 관심을 끌려고 야단이었다. 그런데 HP 내부는 소리가 잠잠하고, 빛은 뿌옇고, 친절하고 늙은 아버지 같은 빌과 데이브의 상냥한 이미지만 보일 뿐 시장의 매몰찬 현실은 감지되지 않았다. 특히 HP의 본부들은 원래의 창고와 너무 비슷해서 커다란 무덤이나 누에고치같이 느껴졌다. 모든 성공은 보호된 환경 속에서 평가되고, 내부에는 암투가 만연해 있었다.[251]

그들이 창업한 회사에 들어가니, 빌과 데이브를 넘어선 미래를 상상하지 못하는 집단과 맞닥뜨리게 되었다. 그들은 늘 추구하던 전략과 관행들을 넘어설 엄두를 내지 못했다. 과거는 안락하고 지혜의 원천이기에, 직원들은 추억을 길잡이로 삼았다…직원들은 자신과 서로에 대한 자신감이 부족했다. HP 직원들에게는 시간이 정지해버린 상태였다. 그들은 창업주들 없이 어떻게 나아가야 될지 몰랐다. 그들은 변화를 두려워했다. 뭔가 바꾸어서 모든 걸 망가뜨리면 어쩌나? 조직은 약하고 소심했다.[252]

지속성이 그들의 지위를 유지시켜 주니까. 내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다. 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다.[253]

"칼리, HP에는 변화 매개체 정도로는 부족해요. 우리에게는 '변화 전사'가 필요하다고요." 그녀가 옳았다. 또 그녀의 예상은 맞아떨어졌다. 몇몇 사람에게 나는 변화의 챔피언이 될 테지만, 다른 이들에게는 위험천만한 이단자가 될 터였다.[253]

내부에 머물면서 룸 미러만 쳐다봐서는 곤란했다. 시장으로 나가서 앞을 보며 방향을 잡아가야 했다…우리에게는 더 많은 리더가 필요했다. 관리자들은 자원을 통제하지만, 사람들은 리더를 따른다. 관리자들은 알려진 영역과 제한된 조건 내에서 필요한 결과를 산출하는 사람들이다. 리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP 방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까.[254]

21장 리더가 되겠다는 선택

우선 새 팀을 면밀히 관찰하는 것이었다. 그들은 누구인가? 그들은 어떻게 행동하고 상호 작용하는가? 리더는 인품, 능력, 파트너십의 4가지로 가늠된다.[256]

두 번째 목표는 경영진에게 자기 부문은 회사라는 전체의 일부임을 인식하게 만드는 것이었다.[257]

22장 변화의 전사

1999년까지 HP의 모든 습관과 관행은 현상 유지로 기울어졌다. 그래서 모든 뜻밖의 사고에 대해 완벽히 준비할 때까지, 모든 질문에 대답을 얻을 때까지, 모든 위험 가능성이 파악될 때까지는 그대로 머물고 싶어하는 본능이 있었다. HP 경영 철학은 "준비, 조준, 조준, 조준 ……"이 되었다는 농담도 있었다. 모든 여건이 완벽해지기 전까지는 아무도 발사하지 않았다. 발사한 사람이 아무도 없는 셈이었다…."그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의 적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다." [275,276]

"살아 남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다."…변화는 나쁜 게 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다.[277]

우리는 가끔 그림 한 장이 천 마디 말의 가치가 있다는 것을 안다. 마찬가지로 역사가 깊고 신화가 된 기업에서는 상징이 아주 중요하다. 그것은 모두 이해하는 속기 같은 것이다.[280]

나는 전사들이 ‘부름의 소리’를 받아들였다는 것을 알았다. 그들의 이메일에서 그런 기미를 읽었고, 그들의 표정에서 그런 뜻을 보았다. 고객들과 협력업체들과 경쟁사들도 그 메시지를 받았고 그 사실이 중요했다. 하지만 더 중요한 것은 회사 내부에서 속도가 붙기 시작했다는 것이다. 사람들이 고개를 들기 시작했고 흥분하기 시작했다. 직원들은 HP가 재도약할 수 있다고 믿기 시작했다. 우리의 미래를 그릴 수 있었고 발명의 뿌리로 되돌아갈 수 있었다. 과거와 미래는 정과 반이 아니라, 변화에 요구되는 합이었다.[283]

자기가 이끄는 조직원들과 기관을 존중하는 리더는 그가 떠난 후에도 지속 가능한 실적을 이루기 위해 노력한다. "좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 '우리 힘으로 이 일을 했다'라고 말하게 하는 사람이다."[283]

23장 영락없이 똑같다니까

내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져 나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다.[291]

강력한 기업은 전세계를 향해 뻗어가고 그러므로 세계에 대해 책임을 진다. 지구에서 가장 큰 규모의 경제 단체 100군데 중 기업이 52군데나 차지한다. 기업은 세상에 긍정적인 변화를 만들 수도 있고, 또 만들어야 한다. [292]

24장 큰 아이디어, 소소한 세부 사항

수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아 들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다. [297]

전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다.[298]

'수평적'인 것은 '중앙 집중화'와는 다르다. 중앙 집중화 된 의사 결정은 전통적이고 수직적이며 명령과 통제의 방식이다. 여기서는 단일한 중앙 부서에서 결정이 내려진다. 수평적인 의사 결정은 여러 조직과 지사로 분산된다. 각각의 의사 결정자는 프로세스 맵에 의해 그들의 역할을 안다. 개별적인 결정이 중요할 수도 있지만, 전체 과정의 효율성 역시 중요시해야 한다.[300]

'명령과 통제'는 더 이상 적절하지가 않다. 따라서 우리는 "틀을 만들고 사람들을 풀어놓으라" 라는 명제를 채택했다. [301]

내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. HP의 재도약에서 핵심적은 부분은 관리자들을 리더로 키우는 것이었다…리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.[302]

완벽이 아니라 전진이 목표라는 점을 알았고, 가장 큰 위험은 우리가 가다가 멈추는 것이라는 사실도 알았다. "실수하거나 잘못해서 넘어지면, 다시 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 간직하고 움직이면 됩니다."[307]

25장 사슬 톱 칼리

아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘하는 게 특히 중요하다. 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면 결속하기 시작한다. [333]

양쪽 회사의 DNA를 뽑아서 21세기를 경쟁하고 승리할 수 있는 새로운 기업을 만들어야 했다. 그래서 처음부터 새로운 문화를 조성하는 일이 테크놀러지 로드 맵이나 IT 시스템이나 고객 관리 같은 통합 노력만큼 중요했다.[334]

26장 최악의 더러운 싸움

참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. 정신을 점유하지 않으면 시장 점유는 이룰 수가 없다. 그러므로 시간을 두고 브랜드에 투자하고 이를 키워야 한다. 그럴듯하게 꾸민 브랜드는 가치 있는 브랜드가 아니다. 참되고 강력한 브랜드는 어떤 모습이 되겠다고 말한 대로 실행하는 약속이고, 그 약속을 일깨워주는 것이기도 하다. 내가 싸워서 지키려는 HP 브랜드의 핵심 가치는 신뢰, 존경, 윤리였다. 이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 의미한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 것을 의미한다. 우리는 공정한 싸움을 했고, 더러운 비방은 하지 않았다.[344]

목표를 세운 날부터 성과가 나오는 날까지, 사람들이 알고 있는 일처리 방식과 결국 이해한 일처리 방식 사이에는 큰 차이가 있기 마련이다. [346]

"항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다." HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 HP가 세워진 것이 아닙니다.[351]

내 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때에도 틀리는 법이 없으니까. 옳은 이유가 있는 옳은 일이라고 믿는 바를 내가 아는 최고의 방법으로 해나가고 있다는 것을 알았다. 또 사람들에 대한 신뢰에서 힘을 얻곤 했다. 대부분의 사람들은 선하고 지각이 있다. 따라서 충분한 시간과 정보만 준다면, 그들은 선하고 지각 있는 선택을 한다.[351]

역사의 행보는 다수가 소수를 이긴다는 것을 보여준다. HP는 장래를 걱정하는 많은 사람들의 회사다. HP는 자리를 보존하거나 제 주머니를 챙기거나 과거를 보존하는데 연연하는 소수를 위한 회사가 아니다. 나는 이것을 위해 싸웠다. [351]

27장 채택해서 밀고 나가기

합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 혹은 우리의 결정으로 인해 고객들을 불편하게 만들어도 안 되는 것이었다. 그래서 먼저 '고객 우선'이란 원칙에서 시작했다. 매일 고객을 대면하는 업무를 맡은 직원들에게는 그 일만 하게 할 작정이었다.[354]

우리의 분명한 목표는 두 가지 DNA를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 창출하는 것이었다. 두 회사는 서로 다른 습관과 개성과 가치를 지니고 있었다.[357]

28장 모든 것이 가능하다

나는 '차고'의 첫번째 규칙은 "당신이 세상을 바꿀 수 있음을 믿어라"여야 하고, 마지막 조항은 "우리 함께 무슨 일이든 할 수 있음을 믿어라"여야 한다고 주장했다…모든 일이 다 쉬운 것은 아니고, 올바르게 일어나는 것도 아니다. 모든 일이 우리가 예상한 대로 되지는 않지만, 사람들이 함께 일하고 공통의 목표에 역점을 두며 가치 있는 포부를 지닌다면 모든 것은 가능하다. "모든 것이 가능하다(Everything is possible)”는 HP의 구호가 되었다.[361]

21세기에는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다. 물론 불의와 편견과 불평등은 여전히 존재한다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 리더십은 지위나 돈, 권력과는 아무 관계가 없다. 리더십은 성별이나 피부색과 관계가 없다. 육체적인 재능이나 출신과도 관계가 없다. 적절한 지원과 기회만 주어진다면, 누구나 언제 어디서든 선도할 수가 있다. 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.[365]

비즈니스의 변혁에는 활동의 우선순위를 정하고, 노력할 사항들을 정리하는 큰 아이디어가 필요하다. 우리는 '리더십 틀'이라는 큰 아이디어에서 출발해서, 막 위축되기 시작하던 회사의 모든 면을 바꾸었다. [370]

변혁이 요구된다면, 최고 경영자는 이런 운영 상의 세부 사항들을 다른 사람들에게 그냥 넘겨서는 안 된다….비즈니스는 개념이 아니라 결과의 문제이다. 또 결과는 큼직한 아이디어가 아닌 세부사항에 대한 것이다. 최고 경영자라면, 직원들이 자기 업무를 하는 것과 세부사항들이 적절하게 챙겨지는지 지속적으로 입증하는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다. 그런 다음 필요한 궤도 수정을 해야 한다. 어떤 이는 내가 '작전하는 타입'처럼 보이거나 말한다고 생각했다. 실제로 비즈니스에서 실적을 내본 사람이라면 안다. 작전적인 실행은 경영자의 본질이지, 스타일이나 인성의 문제가 아니라는 것을. [371]

29장 권력 정치

CEO가 결과에 책임을 진다면, 그 결과를 도출하는 데 필요한 결정들은 CEO가 내려야 한다. 그저 '융통성'을 보여주기 위해 조치를 취할 수는 없다. 조직 개편은 언제나 분열을 일으키고, 따라서 분열의 대가를 초월하는 이익이 없는 경우에는 개편을 해서는 안 된다. 의자를 재배치하면 도면상으로는 그럴듯해 보일지 모르지만, 조직에 큰 혼란이 일어났다. [389]

30장 내 영혼을 가졌다는 것

나는 완전히 망연자실했지만, 다음 날도 여전히 해는 떠오르고 일상은 계속되었다. 그날과 이후 며칠 간, 화가 나기보다는 마음이 아팠다. 이상하게도 슬픔과 안도가 뒤섞인 느낌이었다. 나는 아주 오랫동안 굉장히 열심히 일했다. 줄곧 회사 생각만 했다. 그렇게 살다가 갑자기 그 생활이 끝나버렸다. 경영진을 생각하니, 다시 모여서 그들에게 감사하고 안녕을 빌어줄 기회를 얻고 싶은 마음이 간절했다. 내가 사랑하게 된 회사의 직원들을 생각하니, 마지막으로 작별 인사를 나누고 함께 걸어온 길을 추억할 기회가 아쉬웠다. 내게 그런 기회는 없었다.[406]

더 현명한 조언은, 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다.[407]

에필로그

몇 주일 전, 댄 플런켓에게 ‘인생에서 아쉬운 게 뭡니까?’라는 질문을 받은 적이 있었다. 그때 나는 ‘자연스런 기쁨이 넘쳐 나는 순간이요’라고 천천히 대답했다.[411]

자유가 소중했다. 내가 선택한 일을 하는 게 즐겁다. 내게는 ‘아니오’라고 말할 자유가 있다. 언젠가 다시 모든 열정을 쏟아 부을 목표를 찾으리란 걸 안다. 하지만 아직은 아니다. 오늘은 아니다. 지금은 자유와 소박하고 조용한 삶이 주는 만족감을 만끽한다. 해가 뜨고 지는 광경을 보는 게 참 좋다. 일상사에서 위안을 느끼고, 이 순간이 다시 오지 않는다는 걸 알게 되니 경이로움이 밀려온다. 느리고 자연스런 생활의 흐름이 좋다. 밤에 자고, 일어나고 싶을 때 일어나는 게 좋다. 언제든 하고 싶은 마음이 드는 순간 그 일을 하는 게 좋다. [412]

“나는 살면서 ‘난 두렵지 않아’라는 말을 여러 번 했다. 스스로에게 자신감을 주려고 그 말을 되뇌었다. 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼을 나의 것이다…아이들의 웃음소리가 수영장에 울린다. 아이들이 풀에서 다이빙을 하는 바람에 종이에 물이 튄다. 2005년이 마무리되는 지금, 내가 바라던 것을 얻었다는 것을 안다. 내 삶은 자연스런 기쁨의 순간으로 충만하다. 나는 행복하다.”[413]

내가 저자라면

책의 주제와 구성

이 책은 칼리 피오리나가 자신의 일생에 걸쳐 겪었던 다양한 경험들을 기반으로 인생 철학,조직생활과 리더십, 여성으로서의 기업 경영과 그 뒤에 숨겨진 고독감, 공포, 용기 등 우리가 인생의 지침으로 삼을 만한 다양한 경험과 교훈적인 내용들에 대해 서술하고 있다. 특히 이 책의 장점은 자신의 가장 최근의 기억들을 기반으로 기술했기에 현재 실존하고 있는 인물들에 대한 다양한 비평이 나와서 법률적으로 문제가 되지않을까 조마조마했을 정도로 현장감 있고 실제적인 내용에 대해서 다루고 있는데 있는 것 같다.

본 책은 크게 3개의 부분으로 구성되어 있다. 첫 번째는 1장부터 3장까지인데, 주로  부모님과의 기억과 학창시절 그리고 학교를 졸업하고 잠시 머문 아르바이트 시절에 대해 기술하고 있다. 분량은 적지만 자신의 이후 비즈니스 생활에 기반이 되는 주요 가치관과 경험에 대해서 기술하고 있는데 좋은 교훈을 얻을 수 있었다. 두 번째 부분은 4장부터 17장까지로 그녀의 첫 직장인 AT&T사와 분사된 루슨트에서의 경험들에 대해 주로 이야기 하고 있다. 특히, 팀장으로서 리더의 역할을 수행했던 그녀의 경험과 소회가 잘 그려지고 있다. 세 번째 파트는 18장부터 30장까지로 그녀가 HP의 CEO가 되기까지의 과정과 HP 안에서 내부 조직과 사투를 벌이면서 HP를 변화시켜 나간 과정, 그리고 타의로 해임되기까지의 그녀의 아픈 경험을 잘 서술하고 있다.

내가 받은 긍정적 영향

그녀가 발로 뛰며 온 몸으로 겪은 리더십과 사내 정치에 대한 경험적 지식이 녹아 있어 나에게는 살아있는 현장 경영 지침서로 느껴졌다. 같은 IT 분야의 관리자의 입장에 있는 나로서는 그녀가 책에서 제시한 다양한 비즈니스 상황, 갈등, 고민, 힘든 의사 결정 등 모든 것이 절절하게 나의 이야기로 다가 왔다. 이 분야에 관심이나 이해 관계가 없는 사람들은 너무도 상세한 업무 관련 설명이 지루하게 느껴졌겠지만 같은 업종이고 평소에 쉽게 접할 수 없는 본사 최고위직 사장단 및 이사회로 구성된 이너 서클의 아주 은밀한 업무와 관련된 내용들이기에 나에게는 내가 미래에 접할지도 모르는 유사한 상황에 대해 미리 시뮬레이션 해 볼 수 있는 아주 소중한 날 데이터(raw data)로 느껴졌다. 그녀가 접했던 힘든 선택들 하나 하나가 내가 마주 선 상황 내지는 앞으로 맞게 될 상황과 비슷하게 느껴져서 매우 소중한 간접 경험의 기회가 제공해 주었다.

기억하고 싶은 문장들과 교훈

요새 회사에서 가장 강력하게 느껴지는 것은 변화의 기운과 이것의 기반이 되는 리더십에 대한 고민이다. 최근 경기가 좋아지고 있는 듯 보이지만 대기업들이 경기의 불확실성을 감안하여 매출이 올라가는 시기에 이익을 최대화 하기 위해 불요불급한 비용을 통제하면서 전체적으로 대기업군에 많이 의지하는 IT 기업의 매출이 약 30% 정도 줄고 있는 상황이다. 이에 따라 IBM, HP를 비롯한 IT 기업에서는 매출 감소에 대응하기 위하여 운영 비용 절감에 나서고 있으며, 주지하다시피 이를 위한 가장 단기적인 방법으로 구조 조정 및 인원 절감에 나서고 있는 상황이다. 이에 따라 IT 기업에서는 최후의 목표인 마진율<(매출-비용)/매출>을 지키기 위해 내부적으로 다양한 변화가 모색되고 있다. 또한, 이 변화를 현장에서 이끌기 위해 팀장 레벨에서의 리더십의 중요성이 다시 한 번 부각되고 있다. 그래서인지 나는 이 책을 읽으면서 변화와 리더십이라는 주제가 도드라지게 눈에 들어왔다.

변화 관리에 대하여

이 책에서 또한 중요하게 다루어지는 주제가 변화에 대한 그녀의 생각과 실제 HP 내에서 변화를 수행했던 그녀의 경험 부분이다.

l       시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다. [28]

l       그들이 내게 도움을 구하면서 두려움을 설명하자, 나는 자신감과 능력을 모두 키워줌으로써 변화시킬 수 있겠다고 생각했다. [45]

l       만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지? 나는 그들이 존중 받을 자격이 있는 사람들임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다. [78]

l       조직원 전원이 따라 나서야만 변화가 일어나는 것은 아니다. 중요한 다수만 있으면 변화는 일어난다. 예산이 없어 급여를 올려주지 못하는 대신 직장을 재미있는 곳으로 만들려고 노력했다. 우리는 크고 작은 성과를 인정해주기 시작했다. 이런 작은 일로 무슨 변화가 있겠냐고 비웃는 사람도 있었다. 하지만 팀을 이끌어본 사람은 그런 것들이 중요하다는 것을 안다. [167]

l       변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프 스윙, 새로운 일, 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해 나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. [172]

l       나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. 내 동료들은 변화에 익숙하지 않았다. 그것은 너무도 어려워 보였기 때문에, 익숙한 방식을 견지하고 싶어했다. 그들은 변화가 불러올 상황이 두려웠다. [172]

l       필요한 게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다 (274).

l       "살아 남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다." 변화는 나쁜 것이 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다.[277]

l       전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다.[298]

그녀는 변화에 대하여 많은 자신의 소회를 기술했는데 결국 ‘변화하지 않는 것은 세상이 계속 변화한다는 사실 뿐이다’라는 말을 가슴 깊이 새기고 변화에 대한 두려움을 이기고 변화에 뛰어들어 변화에 가장 빨리 익숙해지는 것만이 첩경임을 말하고 있다. 또한 아무 생각 없이 변화에 대응할 것이 아니라 보다 큰 전략적 목표 및 세부적인 실행 계획을 가져야 하며 힘들어도 불굴의 정신으로 하루 단위로 계획적 실행을 통해 일상의 어려움을 극복해 내야 함을 강조하고 있다. 그리고 변화는 혼자 하는 것이 아니며 팀과 함께 이루어야 하는데 이 변화를 주도할 수 있다면 누구라도 리더가 될 수 있음을 그녀는 말하고 있다.

리더십에 대하여

내가 보는 관점에서 이 책은 리더십에 대한 책이다. 보다 자세하게는 한 명의 성공한 비즈니스 우먼이 어떤 가치관을 가지고 어떻게 자신이 처한 상황에서 최선을 다하여 팀과 회사를 이끌었으며, 그 과정에서 어떤 고난을 만났고 그 상황에서 어떠한 힘든 결정을 내렸는가를 가감없이 들어볼 수 있는 좋은 기회를 제공하고 있다. 이 책에서 칼리 피오리나는 리더십과 관련된 그녀의 주옥 같은 생각과 경험들을 쏟아 놓고 있다.

l       누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다. 나는 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다.[45]

l       두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 새롭고 낯선 일에 당면하면 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 하지만 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.[48]

l       인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중 받는 데 꼭 필요한 요소이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.[147]

l       리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. [163]

l       조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.[232]

l       나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어 가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다.[233]

l       내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. HP의 재도약에서 핵심적은 부분은 관리자들을 리더로 키우는 것이었다…리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.[302]

그녀는 이 책을 통해서 그녀의 다양한 기업 경영의 경험에 대해서 설명하고 있지만, 그 중에서 가장 백미는 고결한 가치관에 기반 하여 자신의 일과 주변 사람들에 열정과 최선의 노력을 다하고 함께 그 결과를 공유하는 팀웍의 중요성을 일깨운 점이라고 생각한다.

아쉬운 점

이 책에서 아쉬운 점은 25년이라는 긴 세월 동안 비즈니스 현장에서 여성으로서, 리더로서, 그리고 거대 IT 기업의 최고경영자로 겪었던 수 많은 경험들이 단순하게 사건의 시간 순으로 서술식으로만 기술되고 있다는 점이다. 그녀가 겪었던 개인적인 경험들과 후배들에 알려주고 싶은 교훈적인 내용을 분리하여 자서전과 경영서의 두 가지 관점을 모두 취할 수 있도록 구성했으면 어땠을까 하는 아쉬움이 든다(물론 이것은 앞서 서술한 실제 업무 현장에서의 raw data를 접하는 기쁨과는 충분히 상반되는 것이기도 하지만, IT업을 모르는 일반적인 독자의 관점에서는 이 방법이 더 설득력이 있어 보인다).그런다고 가정했을 때 내가 생각하는 구성은 다음과 같다 :

l       Part 1 : 나의 가족, 나의 가치관

-          부모님에 대하여

-          결혼과 가정에 대하여

-          나의 철학에 대하여

-          배움에 대하여

l       Part 2 : 나의 비즈니스 생활

-          사회 생활의 시작에 대하여

-          AT&T에서의 경험에 대하여

-          루슨트에서의 경험에 대하여

-          HP CEO로서의 경험에 대하여

l       Part 3 : 내가 생각하는 경영

-          변화 관리에 대하여

-          리더십에 대하여

-          조직 내 정치에 대하여

l       Part 4 : 새로운 도전과 미래

-          새로운 도전과 다가올 미래의 나의 역할에 대하여