1부 저자에 대하여

자기 계발서의 구루?

이 책은 참으로 쉽게 쓰여졌다. 경영서라고 하기보다는 오히려 농도 짙은 자기계발서라고 이름 붙이고 싶을 만큼. 그러나 저자는 결코 가볍지 않다.

솔직히 말하자면 이러한 연구 결과에 도달하기 까지 그렇게 오랜 기간이 걸렸을까 싶기도 하지만, 자세히 살펴보면 우리가 지금까지 쉽게 간과하고 있던 사실들을 잘 들춰내 보여주고 있기도 하다 (단계 5 리더의 특성, 신기술에 대한 우리의 선입견 등).

경영서라기보다는 인생에 대한 통찰을 보여주는 이 책의 저자는 내겐 깊이 있는 자기계발서의 구루와도 같은 느낌으로 다가왔다.

3부 내가 저자라면

주제:

이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다 (38).

나는 이 책이 본질적으로는 경영 연구서라고 생각지 않는다. 근본적으로는 비즈니스 서적이라고 보지 않는다. 이 책은 그보다는 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다 (38).

과히 틀린 말 아니다. 많은 사람들이 최고의 경영서라고들 말한 이 책은 나는 이번에야 처음 읽었는데, 최고의 경영서라기 보다는 자기계발서로 무방할 것 같다는 생각이 들었다. 그러면서 내게 든 생각은 결국 나 하나의 삶을 경영 (?)하는 방식이나 구멍 가게 하나 혹은 비영리 조직이나 기업 등 모든 경영의 미는 하나로 흐르는 게 아닐까 싶었다.

그렇다면 이 책에서 주장하는 위대한 기업의 비밀은 무엇일까?

한 마디로 요약하자면 꾸준한 추진력이다. 목표를 정확히 설정하고, 적합한 사람들을 배치한 뒤, 꾸준히 노력하면 어느 순간 도약이 일어난다.

간단하지 않은가? 다만 기업에선 한 사람의 천재적 리더보다는 자신을 낮출 줄 아는 단계 5의 리더가 필요한데, 이러한 리더야말로 자신이 아닌 조직의 영속성을 추구하기 때문이다. 그리고 기술 그 자체로는 특별한 의미가 없고, 나의 기업에 맞는 기술을 접목시켰을 때, 그 때 도약을 위한 가속도가 붙을 뿐이다.

얼핏 읽어보면 이미 다 아는 내용 같은 책이지만, 조용히 생각해보면 단계 4와 단계 5 리더들의 차이도 그러하고, 적합한 사람들을 버스에 태워야 한다는 것도 그러하고, 기술 자체는 특별한 의미가 없다는 포인트까지 우리가 흔히 경영과 관련하여 자칫 착각하고 있는 부분들을 파고 들었다는 생각이 들었다. 지금부터 한 가지씩 구체적으로 생각해보려 한다.

구성:

이 책의 구성 자체가 도로 지도다 (341).

저자 스스로 표현하듯, 위대한 기업이 되는 준비 단계별로 이야기를 풀고 있다. 그것을 살짝 개인에게 응용해보면, 결국 자신이 단계 5리더가 될 준비를 갖춘 뒤, 필요한 조력자들을 끌어 모으고, 분산되지 않은 방향을 설정한 뒤 끊임없이 노력하면 언젠가는 위대한 개인 혹은 조직으로 도약 가능하다는 설명이다.

구성 자체는 저자의 생각을 따라가기 아주 평이하게 흐르고 있다.

제목:

다만, 제목이 원 제목부터 어딘가 걸린다. 위대한 기업…? 더군다나 좋은 기업에서 위대한 기업이라고 표현하니까, 마치 (기업 규모상) 어느 수준에 도달하지 않으면 위대한 기업이 될 수 없는 것같이 느껴지기 까지 한다 (사실 내가 이 책을 읽지 않았던 가장 큰 이유이기도 했다).

그보단 차라리 플라이휠이나 단계 5 리더의 개념을 넣은 그 무언가가 더 낫지 않았을까 싶은데… 그러나 딱히 떠오르는 제목은 없으니, 역시 책 제목이 가장 어려운 작업 중의 하나임은 틀림없다.

단계 4 리더 Vs 단계 5 리더:

4단계: 유능한 리더- 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다

5단계 경영자: 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다 (47).

(두 단계 차이에 있어) 진짜 문제는 정서적인 것이었다. … (단계 5 리더는) 조용히, 끈질기게, 단순하게 (66).

한 마디로 표현하면, 단계 4 리더들은 개인적으로 뛰어난 능력을 지닌 카리스마 넘치는 리더들인 것에 비해 단계 5 리더들은 자신보다는 자신이 속한 조직 전체 성장을 위해 자신을 낮출 줄 아는 겸손과 끝까지 포기하지 않는 강력한 의지를 지닌 인물이라고 요약할 수 있겠다.

그러므로 단계 4 리더들은 한 순간은 단계 5 리더들보다 강렬한 스포트라이트를 받을 수 있을 수 있지만, 조직보다는 자신들이 우선하기에 그와 같은 명성이 오래 지속되지 않는다는 것이다.

이 부분을 읽으면서 단계 4 리더들이 “헛똑똑이”란 생각이 든 건 비단 나 뿐이었을까? 세상엔 참 똑똑한 사람들이 많은데, 이들의 가장 큰 맹점은 아마도 자신들이 똑똑하다는 것을 아는 것이라고 생각한다.

나의 경우, 초등학교 때부터 고등학교까지 소위 말하는 IQ 테스트에서 상위 몇 %에서 벗어나본 적이 없었지만, 내 성적은 내 머리를 따라가지 못했었다 (특히 고교 2~3학년 때까지는 처참했다).

왜였을까? 그건 아마도 머리와 가슴이 따로 작동했기 때문이라 여겨진다. 머리가 좋은 사람들은 늘 어떤 상황에 놓이면 머리를 쓴다. 이게 좋을까? 저게 좋을까? 이 결과가 좋을까? 저 결과가 좋을까? 그러는 사이 누군가는 묵묵히 노력하며 어느 새 나를 저만치 앞질러 간다.

인생은 결코 머리 싸움이 아니다. 그저 묵묵히 가슴이 이끄는 대로, 내 갈 길을 가는 저력이 필요할 뿐이다.

제 아무리 좋은 두뇌를 지닌 사람이라 할지라도 심장이 멈춘 상태에서의 삶은 에너지가 쉽게 고갈될 뿐이다.

가슴 충만히- 조용히, 끈질기게, 단순하게.

HP Vs 칼리 피오리나:

지난 번에는 칼리 피오리나의 입장에서 이야기를 들었다면, 이번에는 HP 자신은 아니지만, 그들 사이드에서의 이야기를 들을 수 있었다. 저자에 의하면 HP의 두 창업자 빌 휼렛과 데이비드 패커드는 사람을 먼저 아는 전형적인 단계 5의 리더라고 한다. 잠시 이야기를 들어보자.

빌 휼렛과 데이비드 패커드의 HP 설립 개념은 ‘무엇이 아니라 누구’가 전부였다. 즉 서로 힘을 합쳐 일을 시작해 보자는 거였다. 그들은 대학원 시절부터 가장 친한 친구로서, 그저 비슷한 가치와 기준을 가진 다른 사람들을 모아 큰 회사를 함께 만들고자 했다 (302).

실리콘벨리에서 자수성가한 1세대 인물들임에도 불구하고 이 두 사람은 겸손과 소박을 평생이 덕목으로 지니고 살았던 것으로 여겨진다. 그런데 그들의 HP가 칼리 피오리나를 영입했다.

또 한 가지 흥미로운 사실은 다윈 스미스와 콜먼 모클러, 조지 케인은 모두 회사 내부 출신이었다는 것이다. … 실제로는, 저명한 외부 인사를 영입해 변화를 추구하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환과 부정적인 상관 관계를 보이는 것으로 드러났다 (64).

사람이 먼저였던 HP가 어째서 그토록 우수한 문화를 지키지 못하고 결국에는 외부 인사인사인 피오리나를 영입하였을까…? 두 사람의 창업자를 잇는 단계 5의 리더가 나타나지 않아서 였을까…?

지금도 내겐 어느 측이 옳고 그른지를 판단할 충분한 정보가 없지만, 한 가지 확실한 건 양쪽 문화가 상당히 다르다는 느낌이다. 피오리나가 주로 몸담고 있었던 루슨트의 문화와 HP의 문화는 정서적으로 많은 차이가 느껴지고, 어쩌면 이것이야말로 피오리나가 수익성과는 별도로 해고당할 수 밖에 없었던 진정한 원인이 아니었을까 싶다…  

적합한 사람들 Vs 부적합한 사람들

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다 (79).

그렇다면 여기서 적합과 부적합을 가르는 기준이 무엇인지가 궁금하지 않을 수 없다. 무엇일까?

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들 것 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다 (94).

좋기도 하고, 힘빠지는 내용이기도 하다. 세상의 잣대에서 바라보는 성공 요인보다 품성이 중요하다는 건 무척 긍정적인 내용이긴 하지만, 개선의 여지가 불투명하다는 점에서는 힘 빠지는 이야기가 아닐 수 없다.

지금까지의 연구원 생활을 돌이켜보면, 사람이 변한다는 것이 얼마나 어려운지 스스로 잘 체험한 것 같다. 변화란 무엇일까? 이것은 근본적인 나를 찾아가는 것이지, 내 근본이 바뀐다는 것은 아닐 것 같다는 생각이 든다.

즉, 세상의 장막에 가리워 빛을 보지 못했던 나 자신을 찾아가는 것이 변화라고 할 때, 품성에 의해 적합한 사람을 찾는다는 표현은 고개가 끄덕여지는 부분이다.

실로 모든 개인은 세상과 어떤 관계를 맺기 전에 ‘나 다움’을 찾는 것이야말로 인생에서 가장 중요한 첫 과제가 아닐 수 없는데, 안타깝게도 오늘 날 우리 교육의 현실은 개인으로 하여금 나를 찾기는커녕, 나는 자꾸 가슴 깊이 묻어두고 세상에서 요구하는 인간의 모습에 나를 맞추라고만 하니… 그래서일 것 같다. 기다려야 하는 이유 말이다…

부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다. 더 나쁜 경우에는 최고의 인재들을 몰아내는 결과까지도 낳을 수 있다 (102).

세상 기준으로 보면 너무도 맞는 말이지만,

어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다 (104).

겉으로 드러나는 부적합자가 꼭 부적합자라 할 수 없기에 말이다… 그렇다면 어찌 해야 할까…?

기회가 닿을 때마다 적임자를 채용하면서 부적합한 사람들이 점점 불편함을 느껴 마침내 사임하거나 다른 곳으로 떠나기로 마음먹는 분위기를 착실하게 조성해 갈 수 있었다 (340).

단기 성장이나 수익률을 목표로 하는 기업에서 추구하기에는 다소 현실성이 떨어지는 방법처럼 보이기는 하지만, 결국 저자가 이야기하고 싶었던 핵심 요지는 기업이나 조직의 중심 철학을 반드시 세우고 꾸준히 밀고 나가다 보면, 그것과 맞지 않는 사람들은 자연히 스스로 떠난다는 것이 아니었나 싶다.

고슴도치 컨셉의 요지:

고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다 (163):

1.     당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

2.     당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3.     당신이 깊은 열정을 가진 일

열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 동기 부여를 할 수는 없다 (181).

나를 포함한 대개 사람들이 일을 결정할 때 위의 세 가지 요인 중에서 사실 경제적 이유에 의해 좌지우지 되는 것이 사실이다.

일단 좋은 밥벌이가 되는지 어떤지를 확인한 다음, 좋다,라는 판단이 서면 1번, 명예를 추구하는 것이 그 순서가 아닐까 싶다.

이 흐름을 위반하고 3번부터 추구하는 대표적인 집단이 예술가들 집단이 될 수 있겠다. 그래서 전통적으로 예술가들은 배고픈 집단이라고 현명한 (?) 사람들 사이에서는 기피 대상의 직업군이 되어 왔던 것 같다.

그런데 재미있는 건, “열정”이 빠지면 결코 평범한 수준에서 벗어나지 못한다는 것이다. 왜? 미칠 수가 없으니까. 미치지 못하면, 사람이 이성으로 머리로 쥐어 짜 낼 수 있는 능력에는 분명 한계가 있다.

지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다 (325).

결국은 순환 사이클을 새로이 돌리는 것이 최상의 방법이 아닐까 싶다. 경제적 이유- 세계 최고- 열정이 아니라, 열정에서 시작해서 꾸준히 밀고 나가다 보면, 물질과 명예는 따라오는 것으로 말이다. 모든 분야에서 자신이 하는 일을 예술적 경지로 승화시켜야 한다는 사부님 말씀이 어느 정도 이해되는 순간이었다.

결론: 경영 철학 Vs 방법론들 (기술, 인수합병 및 기타 요인들):

인수 합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다. 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다 (31).

“우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만… 80%는 우리의 문화였습니다 (253).”

이 모든 조작들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. … 그런 다음에야… 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다 (327).

호랑이 프로젝트에서도 다루지만 결국 기술이나 인수합병, 마케팅 등은 방법론이다. 결코 그 자체가 나나 내 조직을 대신할 수 없다.

그렇다면 나와 내 조직은 무엇으로 이루어질까? 다름아닌 가치관, 철학을 중심으로 이루어진 나만의 고유한 컨텐츠이다. 이것이 없는 삶 혹은 조직은 이미 죽은 생명이다.

<좋은 기업을 넘어…위대한 기업으로>에게서 배운 점들 &
사자/호랑이 프로젝트를 하며 느끼고 배운 점들

플러스 Business Manual by Alysa J.Park 3.0 =

Business Manual by Alysa J.Park 4.0 (updated in sky-blue)

1      비전

비전: 한국 문화 속에서 세계를 리딩할 수 있는 문화 코드를 건져 올린다 (현재로서는 “관계”라는 키워드에 집중하고 싶다). 그리고 그 문화적 가치를 세계에 전파함과 동시에 한국인 스스로 우리가 얼마나 멋진 문화를 지닌 매력적인 민족인지 함께 느끼고 싶다.

2      경영 철학:

내 자신, 창조적 소수가 되고, 그런 이들을 얻어 의미 있는 삶을 살아 간다

목숨이 다하는 날까지 지킬 나의 경영 철학이자 인생 철학.

3      Mission (수익성을 내기 위한 시장에서의 목표)

하나의 스토리를 갖고:

1)    스토리 전파 방식에의 차별화 및 다양화

2)    스토리를 활용한 다양한 수익 모델 개발

4      전략:

A.     책은 깊은 책을 읽는다.

B.     그러나 일은 놀이처럼 한다.

C.     다양한 문화를 체험해 본다.

5      실행 방식: 변화- 관계 – 문화

A.     변화: 내 자신부터 가장 나답게 변화하자. 그리고 가장 자기다움을 찾은 창조적 소수를 찾는다.

B.     관계: 창조적 소수들과 관계를 깊이 사귀고, 멀리 간다

C.     문화: 나만의 분야는 문화 경영이다.

6      변화 경영을 대하는 나의 철학

A.    신념: ‘나’를 찾고, 드러내기  

B.     창의력: 내 열정을 올바르게 활용하기

C.     성실: 끈기 있게 저력을 길러 나가기

D.     그러나 웃고 즐기자!

E.      그러면서 겸손히 진정으로 나누자.

7     관계경영 (사자 프로젝트하면서 깊이 생각해 볼 것)

A.     자아분석: 내게 필요한 유형별 파트너

ü  IT or Technical Field Profession

ü  현실의 행정업무 등에 유능한 파트너

ü  단기간에 사람들과 관계를 잘 맺을 수 있는 친화력을 지닌 파트너

ü  연구 & 개발자

B.     시너지를 내려면

ü  가치관이 같아야 한다: 적어도 같은 방향을 바라보고 있어야 하지 않나

ü  기본 인성과 재능 혹은 역량이 조화로워야 한다

ü  감성적으로 공유할 수 있고, 대화가 통해야 한다

C.     People Management

ü  전제 조건: 갈등은 충분히 발생 가능한 일이다. 갈등 자체에 실망하지 말자. 중요한 건 발생한 갈등을 어떻게 지혜롭게 극복할 것이냐의 문제이다.

ü  해결책: 토론

1.      서로 존중하기

2.      서로 상대 입장에서 생각해보기

3.      수직 관계를 잠시 내려놓고 자유로이 생각해보기

4.      단순한 오류의 지적이 아닌 해결책 제시하기

D.     Crisis Management

ü  회피 원인: 실패를 인정해야 하는 정신적 고통 및 책임 부담

ü  해결책: 위기는 방치할수록 커진다. 조기에 적극 해결책을 모색하자

10    문화 경영

내게 문화란, 한 개인이 삶을 대하는 가치관과 그 가치관에 따라 표현되는 삶의 양식. 그게 바로 문화이다

11    일과 생활의 균형: 일과 사랑 양쪽에서 전부 창조적 소수를 얻어 삶이 하나로 흐를 수는 없을까…?