사람에게서 구하라 [2011년 2-1 Review]  

1. 저자 : 구본형 

그를 통해, 되고 싶은 나를 만났다.
나는 그의 사람이 되었고,
그는 나의 사람이 되었다.  

최우성 프로필



과거 : 1967년 서울 출생, 성균관대학교 무역학과를 졸업했다.


현재 : 가톨릭대학교 병원에서 오랫동안 밥벌이를 하고 있다. 가끔 노래부르며 논다.


미래 : 의료경영 전문가로, 심리치유 작곡가로, 인간의 삶을 찬미한다.

학창시절 공부 대신 Guitar를 들고, 대학교정을 오르내리며 노래만 부르며 놀았다.
신의 축복으로 졸업 후, 2년 동안 건설회사 자재부에서 근무하다가, 가톨릭대학교 성바오로병원 기획팀에 입사하였다, 17년째 근무하며 전산팀장, 기획팀장을 거쳐, 현재 원무팀장으로 환자들과 삶의 희노애락을 같이 하고 있다.

그는 인문학을 노래하는 싱어송라이터다.
인문학은 현대인의 정신적, 정서적 고통을 어루만지고 가치있는 삶, 행복한 삶으로 인도하는 치유의 학문이다. 그는 자신의 노래를 통해 사람들이 지닌 마음의 상처가 회복되고, 삶이 좀 더 나아지기를 기원한다. 2006년 제1회 레일아트(철도/지하철) 창작 가요제에서 ‘하루’라는 자작곡으로 우수상을 수상하였고, 부상으로 생애 첫 음반을 발표했다. 가끔 병원에서 환자들을 위한 콘서트를 열고 있다.    

작곡의 모티브, 영감의 원천은 사람이다. 특히 가장 큰 영향력을 끼친 사람은 구본형 선생님이다.
그는 유일함의 원천인 자신을 무기로, 대한민국에 없던 직업을 마련하여, 먹고 살 것을 해결하는 성공한 변화경영 전문가였고, 지금은 꿈벗과 연구원 제도를 통해 사람을 키우고, 삶과 앎의 실천을 말하는 변화경영 사상가다. 평범한 직장인이 영웅이 되는 길을 찾아내어, 스스로 그 길이 되었고, 누군가의 꿈이 되었으며, 변화를 갈망하고 행복을 원하는 사람들의 미래가 되었다. 최우성은 평소 흠모하던 구본형 선생님과 사제의 연을 맺기 위해, 변화경영 연구소의 6기 연구원이 되었고 그것을 인생의 자랑으로 여기고 있다.      

인생 다모작 시대를 맞이하여, 인생 2막은 의료경영 전문가, 인생 3막은 심리치유 음악가의 삶을 모색하고 있다. 정년 퇴직 후, 마음맞는 이들과 뜻을 모아, 몸과 마음이 아픈 이들의 상처를, 웃음과 노래로 치유하는 ‘타임머신 밴드 (실버밴드)’ 의 결성을 벌써부터 준비하고 있다.
 
[춤, 웃음, 명상, 시, 보컬, 영상, 악기별 담당, 스탭, 매니저, 후원회원 모집 중] 
땡기는 사람 있으면, 미리미리 연락하시라!  

2. 내 마음에 들어오는 글  

책을 펴내며  

7. 우리는 리더에 대한 환멸의 시대를 살고 있다.   

9. 어떤 군주가 어떤 인재를 얻느냐에 따라 국가의 흥망이 바뀌는 리더십과 인재의 시대였다. / 나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이 blink' 에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려고 하는 내 열망이다.   

프롤로그 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다.  

13. 그는 역사를 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다. 훌륭한 리더는 과거의 사례를 존중하고 늘 기억한다. 그러나 단순히 추종하지는 않는다.   

17. [손빈과 제갈공명] 그들은 역사와 기존의 사례는 시대와 상황에 따라 늘 새롭게 쓰일 수 있는 것임을 역사를 통해 깊이 이해한 사람들이었다.   

18. 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다.

19. 안정과 안전은 새로운 것을 시도하고 자신의 한계를 넘어서는 것을 방해한다. / 아놀드 토인비는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다.”라고 말한다.   

아놀드 토인비 Arnold Toynbee 는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다.”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다.   

1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다.  

그러나 먼저 스스로 자신의 그릇의 크기를 물어야 한다. 자신의 기량보다 큰 기회는 몸을 망치기 쉽다. 과욕은 몸을 지치게 하고, 무거운 짐은 먼 길을 가기 어렵게 한다.   

23. 모든 것이 변했지만 인간에 대해서는 어느 것도 변한 것이 없다. 인간은 한없이 느리게 진화하는 동물이다.   

24. “저의 가문은 당신의 가문에 기대어 커질 것입니다.”  

25. “아름다운 얼굴로 남을 섬기는 사람은 그 아름다움이 스러져 사랑을 잃기 전에 후사를 정하는 것이 현명하다.” 여자의 눈물은 언제나 훌륭한 약발을 자랑한다.   

29. 21세기는 여성들의 세기다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다. ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다.  

30. 이익을 취함에 있어서는 탁월한 인물이었지만, 여불위는 이익 앞에서 옮고 그름을 따르지 않았다. 그는 다른 사람의 상품 가치를 알아내는 데는 놀라운 통찰력을 가지고 있었지만, 스스로를 한 인간으로 깨우치는 데는 실패했다. / 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다.   

다른 사람에게 기대어 자신을 키우는 것은 훌륭한 리더십이다.   

31. 경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면...그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다.   

그렇다. 경영자들에게 이익은 중요한 것이다. 그러나 그 이익에 못지않게 중요한 것은 비즈니스의 가치를 묻는 일이다. 이익을 따르는 소인의 길과 의로움을 따르는 군자의 길이 다른 것이 아니다. 비즈니스맨은 이익을 찾아 전력을 다하되 그 이익이 합당한 것인지를 물어 그 이익의 단명함을 피해야 하며, 이익의 비극적 파탄을 면하는 길을 함께 모색해야 한다.  

인재전쟁talent war 이 도처에서 벌어지고 있는 지금, 우리는 인간 중심의 원칙과 도가 살아 있는 경영에 대한 목마름이 있다. 돈을 좇되 돈 너머의 세계에 대한 희구가 있기 때문이다. 이익이 자신을 망치지 않도록 언제나 경계하고 먼저 자신을 수련해야 하는 것이다. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도인 것이다.   

32. 몸을 망치고 일을 그르치는 이유는 욕망은 크지만 능력은 작기 때문이다.   

33. 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 사람에게는 자신만의 길이 있게 마련이다. 좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. 작은 그릇이 큰일을 하려는 것은 과욕이다. 종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다.   

큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰 일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. 많은 것을 받았지만 쓰지 않고 가는 사람은 재능을 방기한 죄에서 벗어날 수 없다. 역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다.   

38. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옳고, 누가 그르다 말할 수 없다.  

39. 나를 낳아준 이는 부모지만, 나를 알아준 이는 포숙이다.  

41. 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.   

42. 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안 된다. 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다.   

43. 자신조차 제대로 평가하지 못하는 사람은 다른 사람을 옳게 평가할 수 없다.  

그러므로 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다. 나는 나에게 먼저 묻는다. 나는 어떤 그릇인가? 그리고 나는 어떤 리더로 성장하고 싶은가?  

44. 리더십의 원천은 힘이다. 힘 없이는 리더가 될 수도 없고, 리더십을 발휘할 수도 없다.   

45. 리더십에서 사용하는 힘이란 생각속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다. 그동안 많은 경영자들은 구성원들을 조직화하기보다는 통제하고, 표현하게 하기보다는 억제하도록 만들었고, 앞으로 나아가게 하기보다는 재갈과 고삐로 묶어 두는 쪽을 선택했다. / 리더십이란 힘을 선용하는 것이다. 리더십은 리더와 추종자 사이의 힘의 상호 작용이다.   

48. 수영을 잘 하는 사람이 배을 저을 수 있는 이유는 물을 의식하지 않기 때문이다. 물에 빠지는 것을 두려워하지 않기 때문에 오로지 배 젓는 일에만 전념하게 된다. 잠수를 할 수 있으면 배가 뒤집히더라도 결코 당황하지 않는다. 그런 사람에게는 못이 언덕과 같다. 배가 엎어져도 마치 수레가 뒤로 물러나는 것처럼 여길 뿐이다. 엎어져도, 뒤로 물러나도, 온갖 위험이 닥쳐도 그것들이 마음을 어지럽히지 않는다. 그러니 마음의 여유가 없는 것이다.  

49. 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다. 바로 이 자세가 리더로 하여금 단지 한 분야의 기술자를 넘어 배움의 범용성을 터득하도록 도와준다.   

50. 훌륭한 인재를 키워 낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 중의 하나다. / 리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다. 경영자는 경영의 길을 선택한 사람이다. 경영의 달인이 되는 것이 리더십의 원천이다. 학자는 학문의 길을 선택한 사람이다. 학자의 힘은 자신의 전공 분야에서의 깊이다. 그 깊이가 힘이다. 직업인의 힘 역시 자신의 분야에서 전문가로서의 소견의 적절성에서 온다. 이것이 가장 기본적인 힘이다.   

51. 직원과 고객이 무엇을 원하는지 알지 못하면서 많은 사람들 위에 군림하는 높은 자리에 앉은 사람은 모두를 실망시키며, 학문의 깊이가 없는 학자는 좋은 스승이 될 수 없고, 업무의 속성을 알지 못하는 상관은 무능한 것이다. 그들은 긍정적인 영향력을 갖지 못한다. 반대로 그들은 조직이 더 나은 길로 가지 못하도록 막는 장애물로 전락하는 자신을 발견하게 될 것이다. 따라서 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.  

54. 눈빛은 깊게 지른다. 그러므로 나쁜 감정을 의도적으로 눈빛으로 전하려 하지 마라. 반대로 눈빛 속에 정성을 담으면 생각보다 훨씬 더 좋은 감정을 전해 줄 수 있다.   

56. 그는 코카콜라에 집중했다. 최고의 수익을 올리는 사업에 전력투구하여 세계 최고를 만드는 베스트 오브 베스트 Best of Best 전략에 집중했다. / 좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰 trustworthness 라는 실로 짜여 있다.  

58. 해럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직 구조를 가지고 있다 하나는 문서상의 조직도이고, 또 다른 하나는 기업 내 구성원간의 일상적 관계다”라고 말했다. 여기서 말하는 일상적 관계의 핵심이 바로 ‘감정의 끈’을 말하는 것이다.   

직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 있다. / 냉정하고 가혹하며, 권위를 세우고 무게를 잡아야 사람들이 따르는 것이 아니다. 그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다.  

61. 명성은 이렇게 찾아오는 것이다. 전쟁이 없으면 유명한 장군이 나올 수 없고, 사람들이 부를 동경하지 않으면 부자가 빛나지도 않는다.  

63. 과거의 유산만을 사용하는 사람들에게서 우리는 배울 것이 없다. 미래의 유산을 새로 만드는 사람들만이 우리를 감탄하게 한다. ‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다. ‘처음처럼’, 이것을 발심이라 한다.   

64. 조건을 달리해 주고, 새로운 연결을 시도하다 보면 생각이 현장에서 제대로 작동하는 순간을 보게 된다. 이때 그 현장은 혁신되는 것이고, 자신은 혁신의 비법 하나를 얻게 되는 것이다. 이 기쁨이 만만찮다.   

67. 스타벅스의 순 가치는 신용과 자신감이다. 그러나 신용은 쉽게 깨지는 것이다. 신용을 당연한 것으로 생각해서는 결코 안 된다. 고객의 신용을 존중해야 한다. 무너지지 않고 낡지 않도록 늘 새롭게 보수하고 리모델링해야 하는 건축물로 생각하라.  

68. 마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다. 마케팅에는 객관적 진실도 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음 속에 자리 잡은 인식이 있을 뿐이다. 편작의 두 형들은 모두 편작보다 나았지만, 명의라는 브랜드는 편작의 것이 되었다. 브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일 뿐 객관적 진실이 아니다. 명성의 가치이기도 하고 명성의 허망함이기도 하다. 이것이 브랜드의 의미이며 동시에 브랜드의 한계인 것이다.   

칼리 피오리나는 이렇게 말했다. “우리는 월계관을 쓰고도 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때, 반드시 딛고 일어서야 하는 자리인 것이다.”  

76. “나라의 보배는 왕의 덕행에 있는 것이지 지형의 험준함에 있는 것이 아닙니다. 만일 왕이 덕행을 쌓지 않으면, 먼저 이 배 안에 있는 사람들이 모두 대왕의 적이 될 것입니다.”  

78. 우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. 봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.   

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다  

무자비한 변화에도 불구하고 인간은 가장 느리게 진화하는 종이다.   

84. 지백은 나를 걸출한 선비로 대접해 주었습니다. 나도 한 나라의 걸출한 선비로 그에게 보답하려는 것입니다.   

86. 그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’ 자체였다.   

90. 우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어 보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자.

96. 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰고 가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다.  

98. 좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 회피한다. 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다.  

99. 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제 2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.   

107. 인생을 경영함에 있어 탁월한 고품격 처세술로서 유가의 교훈에 비교할 만한 것을 찾기는 어렵다. 유가 처세술의 핵심은 “쓰임을 받으면 행하고, 버림을 받으면 숨는다.”라고 표현할 수 있다.   

훌륭한 리더는 최선을 다한다. 다행히 그 공로가 인정되고 받아들여지면 제갈량처럼 죽는 날까지 혼신의 힘을 다해 헌신한다. 그러나 잘못되어 버려지면 조용히 자신의 길을 간다. 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.   

3장 드디어 내 사람을 얻다  

111. 공자같이 ‘어짊’을 중요시하는 인물이 권력을 잡자마자 맨 처음 한 일이 다른 사람을 죽이는 일이었다.   

“사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다. 첫째는 머리 회전이 빠르면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다.   

113. 음험한 자는 이해가 관계에 우선한다. 필요하면 가까이 하지만 필요치 않으면 안면을 바꾼다. 공자에게는 인재란 마음의 어짊이 우선이다.   

편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라. 이들은 어떤 경우 의지력이 강한 사람들, 난관에 좌절하지 않는 사람들로 오해하기도 한다.   

군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절댈로 안 된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다.  

114. 중용은 사물의 가운데를 뜻하는 것이 아니다. 평균을 의미하지도 않는다. 적절한 타협과 협상을 의미하는 것도 아니다. 그것은 상황에 따라서 그때그때 마음의 저울질을 해야 하는 작업인 것이다.   

115. 현대 경영의 의미로 표현하면, 이 사람들은 모순과 갈등의 접합점을 찾아내는 눈을 가지고 있다. 그래서 장기적 투자와 단기적 성과 사이의 균형을 잡을 줄 안다. 변화에 능동적으로 대처하지만 절대로 포기하지 않는 기업의 가치에 집착한다. 소수의 인재를 위한 특별한 제도를 가지고 있지만, 성실한 다수가 실망하지 않는 인사적 메카니즘을 또한 활용할 줄 안다. 세계가 동의할 수 있는 보편적 게임의 룰을 지킬 줄 알지만, 문화적 차별성을 활용하여 특화할 줄도 안다. 이것은 그냥 되는 것이 아니다. 마음이 열려 있고 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다. 인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다.   

말을 잘 한다고 하여 그 때문에 그 사람을 써서는 안 되며, 사람이 문제가 있다 하여 그의 좋은 말을 버려서는 안 된다. ...더불어 말할 만한데도 대화하지 않으면 사람을 잃는 것이고, 더불어 말할 만하지 않은데도 더불어 말하면 말을 잃는 것이다. 지혜로운 사람은 사람을 잃지도 않고, 또한 말을 잃지도 않는다.  

116. 그의 경쟁력은 이 말에서 온다. 그러나 그의 경쟁력의 핵심은 알맞은 때에, 알맞은 사람들에게, 알맞은 말을 해 준다는 점에 있다. 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다. 그의 매력이다. 현대 경영에서는 이것을 커뮤니케이션 능력이라고 부른다. 커뮤니케이션 능력은 내용의 깊이를 체득하여, 대상에 따라 가장 적절한 표현방식을 찾아내는 능력이다.   

117. 지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. 그리하여 스스로 자신의 욕심을 객관적으로 들여다본 뒤 상황에 따라 어떤 때는 욕망이 흐르는 대로 몰아쳐 가 공을 이루고, 또 어떤 때는 그 욕심을 자제하거나 통제할 수 있는 사람들이 지혜로운 사람들이다.   

118. 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융黙識心融’이라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”라는 말이다. 배우는 자의 훌륭한 자세다. 잡다하여 쓸모없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있는 인물을 등용하라. 그들이 전문가들이다.   

119.“군자는 사람들과 두루 함께 하지만 이해관계에 따라 이합집산하지 않는다. 소인들은 이해관계에 따라 이합집산할 뿐 사람들과 두루 함께 할 줄 모른다.”  

120. 경영은 사람이, 사람과 더불어, 사람의 일을 하는 것이다. 인간을 이해하지 못하고 경영한다는 것은 스스로 삼류임을 자처하는 것이다. 인간을 이해하지 못하는 경영자는 사람의 열정을 다룰 줄 모른다. 현실을 넘어 꿈을 꾸게 할 줄 모른다. 돈 이면의 의미와 보람을 찾게 하지도 못하고, 몰입하여 인생을 걸게 만들어 주지도 못한다. 더욱이 사회와 공존하고 함께 번영하려는 사람들을 키워 낼 수도 없다.   

인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. 그것은 인간이 좁고 세속적인 현실적 기준에 갇히는 것을 경계하며, 인류의 정신적 높이를 고양하고 그 지평을 넓혀 줌으로써 우리가 상업화하고 타락하는 것을 막아 주었다. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다.  

121. 나는 그동안 인문과 경영의 접점을 찾아 헤매왔다. 인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어 내는 방법을 찾으려 했다.   

122. ‘사람에게서 구하라’이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.  

124. 리더는 사람을 잘 써야 한다. 리더의 가장 커다란 힘은 사람이다. 그러나 골칫거리도 늘 사람이다. 그래서 사람을 다루는 일이 가장 힘든 것이다. 어떤 사람이 신뢰할 수 있는 사람일까?  

125. 그는 집에 있으면서도 나라를 잊지 않고, 나라의 일을 하면서도 그 집을 잊지 않는 사람입니다. 군주를 섬기되 두 마음을 품지 않고, 그러면서 그 일신의 일도 잊지 않는 사람이 바로 습붕입니다. 그를 쓰십시오. 

126. 제 자식조차 사랑하지 못하는 사람이 왕을 위해 무엇을 할 수 있겠습니까? 제 몸조차 사랑하지 못하는 자가 왕을 위해 무엇을 할 수 있겠습니까? 제 부모조차 위하지 못하는 자가 왕을 위해 무엇을 해 줄 수 있겠습니까?  

127. 관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치精緻하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람이다. 자신을 사랑하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가?  

130. 그는 물 흐르듯이 살았다. 국가를 위해 일하고, 일한 대가를 향유하는 자연스러운 삶을 살았다. ‘그는 창고가 가득 차야 사람들이 예절을 안다’는 진실을 꿰뚫어 알고 있었던 사람이다. 그래서 과장과 부자연스러움과 지나침 속에 숨어 있는 불순한 의도와 야망을 미리 알아낼 수 있었던 것이다.   

사람의 인격을 가늠할 때, 인지상정에 대한 그의 태도를 살펴 등용하는 것이 가장 기본적인 방법이다. 아마 관중이 현대에 살아 있어 경영자를 위해 조언을 한다면 이렇게 말했을 것이다. “집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.”  

137. 1983년 스티브 발머는 한 인터뷰에서, 채용원칙을 다음과 같이 말했다. “우리 회사는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용예산 따위는 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다.”

오늘날 우리들은 영웅을 숭배한다. 한 사람의 탁월한 지도자를 칭송하느라 수없이 많은 공헌자와 협력자들을 간과하고 있다.   

138.“남의 수레를 타는 자는 그의 우환을 제 몸에 지고, 남의 옷을 입는 자는 그의 근심을 제 가슴에 품으며, 남의 것을 먹는 자는 그의 일을 위해 죽는다.”  

139. 좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.   

142. 능력이 과인過人한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다. 한국사의 경우, 임진왜란이 없었다면 영웅 이순신도 없었을 것이다. 평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다.  

147. 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람을 돕고 협력한다는 그림자 속의 빛남에 대한 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. 인디라 간디는 이 점을 들어 다음과 같이 조언했다.  

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그 중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.”  

148. 몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번째 조건이다.   

152. 좋은 리더는 먼저 가기를 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다. 먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다. 먼저 스스로를 아버지에게 추천했다. 아버지로 하여금 자신을 등용하게 만들었다. 그리하여 스스로 먼저 리더의 자리에 올랐던 것이다. 그리고 주위에 사람을 모아들임으로써 자신의 영향력을 넓혀 갔다.  

154. 그는 마음속에 모든 사람들은 자기만의 재주가 있으며, 그에게 그 재주를 발휘할 수 있는 기회를 주면 가장 훌륭히 자신의 역할을 해 낼 수 있다는 개인적 신념이 있었다.  

156. 중요한 것은 사람들의 재능에 맞도록 대우를 달리하고, 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현실적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는 것이다.  

158. 그들은 일상적 반복과 동일한 방식으로 처리되는 업무에 호기심과 실험정신이 멈춰 서 있는 듯하다. 관성적 일과 속에서 특별한 도전과 실험을 시도하지 않고 있는 사람들이 압도적으로 많다. 저 정확히 말하면 자신의 능력을 다 써 보지 않았기 때문에 자신의 능력이 무엇인지 모르는 사람들이 태반이라는 뜻이다.  

159. 미국인들에게 법은 실선이지만 동양인들엑 법은 점선처럼 보인다. 미국인들에게 금을 밟거나 넘어서는 것은 어떤 경우든 ‘법을 어기는 것’이다. 그러나 동양인들에게 법의 선은 묘한 경계선을 들락거리는 듯한 느낌을 준다. 이것은 준법정신이 미약해서라기보다는 법외에도 준수해야 할 다른 사회적 규칙과 도덕률이 존재하기 때문이다. 말하자면 어떤 법을 사용한다고 하더라도 여러 가지 사정과 정황을 고려하여 판단해야 한다는 것이다.   

160. “법령을 자주 내리면 백성들이 혼란스럽습니다. 꼭 수레를 높이려고 하신다면 청컨대 마을의 문턱을 높이도록 하십시오. 수레를 타는 사람들은 모두 군자이고, 군자는 자주 수레에서 내리는 것을 싫어합니다.” 

이것은 가르치지 않고 따르게 만드는 일이다. 가능하면 법을 사용하지 않으며, 법을 사용할 때는 그것이 문화적 가치에 위배되지 않고 그 속에서 자연스럽게 지켜질 수 있도록 고려한 것이다. 가까이 있는 사람들은 보고 배우게 하고, 멀리 있는 사람들은 듣고 따르게 하는 것이 정치의 기본적 접근법이었다. 동양은 법치가 아니라 덕치를 따라야 할 모델로 삼았던 것이다.   

161. 동양의 오래된 도덕과 규범은 법보다 우선적인 인간들의 관계 기준을 설정해 왔다. 법이라는 보편주의를 존중하지만, 특수한 연대와 관계들을 중요하게 생각하기 때문이다. / 그들은 갈등이 생기면 먼저 법에 호소하고, 우리는 갈등이 생기면 먼저 다른 방법을 찾아보다가 마지막에 가서 법에 호소한다. 법은 동양인들에게 마지막 갈 데까지 간 뒤의 해결책인 것이다.  

동양 사회에서 한 개인의 지위는 늘 전체 속의 일원이며 상대적인 것이었다. 다른 사람들과의 원만한 관계 속에서 자신의 자리가 찾아지는 ‘고맥락 사회’였던 것이다.  

163. 인재 활용법의 첫째는 기업의 비전을 만들어 가는 데 적합한 사람을 등용하는 것이다. 적합성이 중요하다.  

투명하고 윤리적인 사람을 쓰면 다음 사람도 그런 종류의 사람이어야 함께 일하는 것이 가능해지고, 그 반대의 경우에는 그다음 사람도 탁한 사람일 수밖에 없는 것이다. / 같은 깃털의 새들이 모이게 마련이기 때문이다.  

164. 병자가 모이는 까닭은 그곳이 병원이기 때문이다. 마찬가지로 좋은 사람들은 좋은 직장에 모이고, 새로 좋은 직장에 들어와 좋은 일원이 되는 사람들은 좋은 인재로 성장하게 된다. 애초부터 좋은 인재와 적합한 인물을 선택하여 채용하는 것이 경영자와 관리자의 핵심적인 경영 활동이 되어야 한다.  

165. 팀의 장점은 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 있다는 점이다. 팀원을 자극하고, 동기를 부여하며, 가지고 있지만 발휘되지 않는 것과 아직 발견되지 않은 것을 활성화하면 위대한 팀을 만들어 낼 수 있다. 재능이란 종종 숨어 있는 것이다. 개인의 고유한 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다.  

스스로 배우게 도와주어야 한다. 10년간 경험을 쌓았다고 무언가를 터득한 것은 아니다. ‘1년의 경험을 10번 되풀이하는 사람들’도 많다. 진정한 장애는 나이가 아니라 경험이 쌓이면서 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.   

167. ‘불영과불행不盈科不行’이라는 말이 있는데, 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고, 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어 가는 방식이다.  

공식 교육은 반드시 한계가 있다. 피터 드러커는 “100년간의 미국 경영대학은 단지 쓸 만한 행정사무 직원을 양산했을 뿐이다.”라고 개탄했다.  

적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내며, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하고 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다.  

167.‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다.   

169. 명령과 통제로 이루어진 경영은 두려움이 긍정적인 동기가 된다는 생각을 바탕으로 한다. // 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.  

171. “아내가 내가 더 미남이라고 말한 것은 나를 사랑해서다. 첩이 내가 더 미남이라고 말한 것은 내가 두려워서다. 그리고 그 손이 내가 더 미남이라고 말한 것은 나에게 바라는 것이 있어서일 것이다.” 

173. 훌륭한 리더는 자리로부터 오는 권력을 자신으로부터 오는 매력으로 바꾸는 법을 터득한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.  

175. 자리가 주는 힘은 하드 파워다. 누구라도 그 자리에 가면 그 힘을 가질 수 있다. 그것은 커다란 몽둥이 같은 것이다. / 자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다. 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다. 좋은 리더는 꿈과 비전으로 말한다. 이것은 여러 사람들이 함께 참여할 수 있는 자유롭고 멋진 정신적 공간이다. 공감, 동의, 참여, 격려, 지원, 신뢰는 이 공통의 공간 안에서 이루어지는 정신적 유대가 된다.   

하드파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.   

4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다. (변화경영 리더십)  

자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.   

180. 먼저 사람들이 믿고 내 편이 되어야 그들을 움직일 수 있다는 것이다. 만일 많은 사람들과 아주 힘든 일을 시작하여 끝을 잘 맺으려면 시작하기 전에 그들의 전폭적인 지지와 도움이 필요하다. 그들의 땀과 피를 얻어내려면, 그들이 나를 믿고 힘든 길을 따라오게 해야 한다.   

182. 변화는 가장 어려운 일 중의 하나다. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다.   

186. 신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 노력이 없이는 없을 수 없는 보물이다. 그리고 혁신과 개혁은 믿음과 신뢰가 없이는 오래가기도 어렵고, 현장에서 작동하지도 않는다.  

188. “자공아, 네가 그것을 알았구나. 사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만, 삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다. 늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만, 늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다. 죽음에 대한 무서움만 알지, 죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다.”  

192. 변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할ㄹ 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.   

194. 시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.   

200. 부유해지는 데는 정해진 직업이 없고 재물은 미리 정해진 주인이 없다. 능력이 있는 자에게는 재물이 모이고, 능력이 없는 자들에게는 기왓장이 부서진 듯 흩어진다. 천금의 부자는 한 나라의 귀족과 맞먹고, 거만금을 가진 부자는 한 나라의 왕과 그 즐거움을 같이 한다.   

205. 오랫동안 가난하고 천하게 살면서 인의를 말하는 것만을 즐기는 것 또한 부끄러운 일이다. 그러므로 재물이 없는 사람들은 힘써 일하고, 약간의 재물이 있는 사람들은 지혜를 짜내며, 이미 많은 재물을 가진 사람들은 이익을 좇아 시간을 다툰다. 이것이 사람 사는 대강인 것이다.   

생활을 꾸려 나갈 때 자신을 위태롭게 하지 않으면서 수입을 꾸려 나가는 것이 현명한 사람이 힘쓰는 일이다. 간사하고 교활한 방법으로 부를 얻는 것은 가장 저급하고 위험한 방법이다. 못이 깊어야 고기가 있고, 산이 깊어야 짐승이 오가며, 사람은 부유해야 인의를 따른다. / 평범한 사람들은 상대방의 재산이 자기보다 열 배가 많으면 몸을 낮추고, 백 배가 많으면 두려워하며, 천 배가 많으면 그의 일을 하고, 만 배가 많으면 그의 하인이 된다. 이것이 사물의 이치다.   

남과 다르게 생가하는 사람들에게는 재물이 모이고, 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고살게 되는 것이다. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘 할 수 있는 불루오션을 찾아 내 특화하는 능력인 것이다.  

212. 나이키는 운동화를 팔지 않는다. 나이키는 개념을 판다.  

213. 물리적 힘이 중요했던 시대에서 통찰력이 빛을 발하는 시대로 변하게 되었다.   

215. 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 작동하지 않는 방법론은 무의미하다. 중요한 것은 현장이지 유행과 이론이 아니다.   

218. 상황에 따라 판단하고 그때마다 꺼내써야 하는 방법도 달라야 했지만, 조괄은 배운 것을 익혀 몸에 맞게 쓸 수 없었다. 그의 배움은 그의 정신적 일부가 되지 못했다. 그와 그가 알고 있는 것은 서로 돕지 못했다. 결국 몸은 먼저 죽고 나라를 망쳐 놓게 되었다.   

220. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다.   

221. 변화는 적이 많다. 한 번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며, “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폰 클라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다.  

228. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다. 마이클 해머가 말했듯이 ‘변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 곳도 바로 중역실“이며, 이때 변화를 추구하던 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다.   

231. 승리는 인간을 열광하게 한다. / 변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.   

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다 (윤리경영 리더십)  

신호등이 없어서 사고가 나는 것은 아니다. 지킬 원칙과 지키려는 마음이 없기 때문이다. 마음의 신호등을 껐기 때문이다.   

240. 무당은 당시 의사와 같았기 때문에 사람의 병이 낫지 않을까 봐 걱정한다. 그러나 장인은 관을 만드는 사람이기 때문에 사람이 죽지 않으면 관이 팔리지 않을까 봐 걱정하여 사람이 죽기를 바라지 않을 수 없다. 그러므로 직업의 선택은 신중하지 않으면 안 된다.   

공자의 ‘이인위미里人爲美’라는 유명한 말이 등장한다. ‘인에 거하면 아름답다’라는 뜻인데, 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다.  

244. 사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한 나라도 스스로를 짓밞은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다.  

246.‘인간은 어떻게 살고 있는가?’라는 질문은 ‘인간은 마땅히 어떻게 살아야 하는가?’라는 질문과는 아주 다르다. 사회에서 일반적으로 행해지는 것을 하지 않고, 마땅히 해야할 것을 고집하는 사람은 몰락할 수 밖에 없다.   

247. 공자가 ‘인간이 마땅히 해야 할 일’을 강조했다면, 마키아벨리는 인류의 역사를 생물학의 단편으로 이해했다. / “국왕은 국민에게 명령하고, 이해는 국왕에게 명령한다‘는 지적은 그래서 우리가 유물론자가 아니라도 강한 설득력을 가진다.   

이익은 뿌리치기 어려운 유혹이다. 이익은 인간의 역사를 이해하는 단순하고도 강력한 해석의 실마리다. 마땅함을 따르는 대신 이익을 따르는 사람들의 성공과 좌절의 이야기가 인류의 역사를 점철하고 있다.   

248. 경영은 변화가 동결되어 정지한 고정불변의 진리와 영구적으로 안정된 질서를 추구하는 것이 아니다. 정치와 마찬가지로 경영 역시 영원한 진리를 추구하지도, 영혼의 구원을 목적으로 하지도 않는다.

250. 남자들은 여자들이 길들인 마지막 가축이었다. / 인간의 역사는 길고도 긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다. 그리고 우리는 매일 이 갈등 속에서 살고 있다.  

251. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이었다. 이러한 양면적 특징을 폭로하고, 대낮의 환한 햇빛 아래로 끌어낸 낯 두꺼운 인물 중의 대표적인 사람이 마키아벨리다. 그는 인류의 수치이기도 하고 정직한 사제이기도 했다.  

253. 개인적으로 연민은 미덕이고 냉혹함은 악덕이다. 그러나 경영자가 연민에 치우치면 기강이 문란해지고 질서를 유지하기 어렵게 된다. 결국 엄격하고 냉혹한 통제를 하지 않을 수 없게 되므로 악덕으로 전환된다. 그러나 초기의 적절한 냉혹함은 기강과 질서를 바로 잡아 더 관대한 결과를 가져오므로 덕으로 전환될 수 있다.  

254. 경영자는 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안하여 행동해야 하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다 이것을 ‘책임의 윤리’라고 말한다. / 경영자는 능란한 위선자요. 가장의 달인이어야 한다.  

경영은 본질 (what is)의 영역이 아니라 외양 (what appear) 의 영역에 속한다. 경영은 변화무쌍한 생성과 변화의 영역이며 현상의 영역이다. 철학적 진리나 종교적 진리를 거부한다. 경영자가 추구하는 것은 영혼의 완성이나 진리의 추구가 아니다. 경영자에게는 부의 획득이 우선적 목적이고 영광과 명예 또한 중요한 데, 이것은 결국 현상과 외양의 문제다. / 개인으로서의 삶이 중요하거나 영혼의 구원을 원하는 자는 그러므로 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다. 그러므로 훌륭한 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다.   

255. 기업의 목적은 자선이 아니며 도덕의 구현도 아니다. 경영자는 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다. / 결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다.  

259. 아마 공자 같으면 어려울 때 그 보스를 버리지 말고 충성을 다하는 것이 사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리라고 말했을 것이다. 마키아벨리라면 당연히 세상의 법칙을 따라 부유하고 고귀하면 따르고, 빈한하고 지위가 낮으면 버리라고 충고했을 것이다. 현대의 경영윤리는 어떻게 충고할까? 나는 풍환처럼 처신하라고 말하고 싶다.  

260. 그는 맹상군을 도와 그의 약점을 보완하고 강점을 살려 훌륭한 파트너십을 발휘했다. 그들은 어려울 때 상대방에게 서로 투자했다. 그리고 서로의 어깨에 기대어 성공하였다. 그러나 결코 배타적이지 않았다. 그들은 세상의 이치를 이해했지만, 그 이치를 넘어 대다수의 사람들이 가는 길을 버리고 자신들의 믿음을 선택했다. 그리고 그 선택은 그들에게 명예와 부를 한꺼번에 가져다 주었다.   

261. 윤리의식은 돈이 만들어 놓은 차별에 사회적 균형과 조화를 요구하는 것이다. 이제 윤리를 다루는 함수는 간단해졌다. 사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리와, 끝없는 유혹과 욕망으로서의 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것이 무엇보다 중요해지게 된 것이다.   

261~262. 인류 최고의 슈퍼스타 중 하나인 공자는 ‘마땅함’이 무엇인지 역설했다. 반면 마키아벨리는 “사람은 모름지기 어떻게 살아야 하는가?”라는 질문의 대칭점에 서 있는 또 하나의 질문, 즉 “사람은 실제로 어떻게 사는가?”라는 물음에 대답하려 했다. 그리고 그 가운데의 어디쯤에 존재하는 ‘현실적 중용점’에 대한 사례로 나는 풍환의 예를 들었다. 공자는 지나치게 마땅함에 치우쳐 있고, 마키아벨리는 지나치게 시정잡배의 위선과 욕망에 치우쳐 있다면, 우리는 그 가운데 어딘가에도 치우치지 않는 처세의 장소를 찾아 거기에 머무르고 싶은 것이다. 세상이 돌아가는 이치와 그 이치를 자신에게 적용할 때 성숙한 한 개인으로서 적절한 처신을 하고 싶은 것이다.   

265. 역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다.   

267. 세금을 낸다 하여 지역 사회에 대한 책임을 다한 것이 아니다. 경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다.   

에필로그 사람에게서 구하라   

270. 과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함 인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다.  

271. 그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수 밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가?  

3. 내가 저자라면   

270 page 의 책을 리뷰하면서 A4 16장을 넘겼다. 제목은 명료했고, 내용은 매혹적이며 목차는 섹시하다. 스승님이 왜 이 책을 연구원 마지막 지정도서로 선택했는지를, 직접 책을 통해 알려주셨다. 한 권의 책을 어떻게 만들어가는지를 입체적으로 조망할 수 있었다. 종결서! ㅎㅎㅎ 험난(?) 했던 연구원 1년 과정의 종결을 의미하는 책이라고 느꼈다.   

사마천의 사기열전을 토대로 한 춘추전국시대의 에피소드에서 경영적 교훈을 끌어내고 서양의 경영사례와 접목시켰다. 스승님만이 쓸 수 있는 영역의 책이다. 인문, 특히 고전에서 이끌어 낸 경영의 조화가 화려하다. 고전에서 현대를 넘나들고, 사람과 경영에 대한 원칙이 자유롭게 넘실댄다. 부럽다. 의료경영에 관한 책을 서술할 때, 꼭 이 책을 참고하리라..마음먹었다.   

책을 읽다보니, 스승님께서 공자와 마키아벨리의 사례를 통해, 내가 고민해 왔던 부분에 대해 이미 답을 주셨다는 것을 알게 되었다. 나는 너무 공자님처럼 ‘마땅함’을 생각하면서, 병원에서의 사람들의 모습에서 마키아벨리의 주장을 읽고 있었고, 그 둘의 간극을 메꾸는 방법에 대해 고민해왔던 것이었는데, 스승님은 이 책에서 맹상군을 도와주었던 식객, 풍환의 사례를 통해 스스로 걸어가야 할 길의 방향을 알려주셨다.  

러셀과 맹자에게 마음을 빼앗겼는데, 이제는 공자와 마키아벨리에 대한 호기심이 커졌다. [다시 읽기] List 에 공자의‘논어’와 마키아밸리의 ‘군주론’을 얼른 추가시켰다. 

먼저 걸어감으로써, 가야 할 길을 보여주셨으니, 이제는 내가 걸어갈 일만 남았다.
주저하지 않으리라.