<북리뷰 7-3주차>

 

2013.11.10.

글: 서 은 경

 

 

 

(No. 26)

 

 

 

게리 해멀 [경영의 미래] 세종서적 (2009)

 

 

 

                                                    

                                                     @ 2009년 2월 초판 발행

 

 

 

 

 

또 하나의 혁신이 아닌

‘경영 DNA’ 자체를 바꾸자는 것이다.

 

경영의 과거를 벗는 작업은

구성원 한 명 한 명의 DNA를 바꾸는 작업이다.

 

아직 경영의 종말은 오지 않았다.

 

경영혁신의 가능성이 남아 있는 한...

 

                                                                                                                        * * *

 

 

 

 

 

1. 작가 소개

 

 

 

 

@ 게리 해멀 GARY HAMEL (1954년~ )

 

 

그는 말한다.

“21세기는 변화가 빠르다. 더 이상 19세기나 20세기 초에 고안한 경영방식으로는 안 된다. ‘경영적 사고’ 그 자체의 혁신이 필요하다. 경영 게놈 자체를 바꾸어야 한다...”

 

그는 또 말한다.

“변화하지 않는 것은 없다. 특히 생물은 변화에 탄력성이 있는 존재다. 생물은 다양성을 창조한다.....”

 

그는 생물학에 기초한 경영 개념을 들고 나왔다. 적응력과 창의성이 변화무쌍한 기업 세계에서 경쟁을 뚫는데 가장 필수적이라고 말한다. 생물처럼 변화에 탄력성 있게 대응하는 조직구축을 설파한다. 그러기 위해서는 기존과 다른 경영혁신이 필요하다고 주장한다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도 strategic intent’, ‘핵심역량 core competence’ 등과 같은 용어를 만들어 전 세계의 비스니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다.

 

또한 그는 학계에서도 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품은 그는 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작한다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는데 밑거름이 되었다.

 

경영학 연구에 정형화된 방법을 사용하지 않고 자기 나름의 창의적 방식을 만들어갔기 때문일까? 그는 솔깃하고 설득력 있는 새로운 경영혁신 개념들을 들고 나올 수 있었다.

 

 

 

현재 그는 세계에서 손꼽히는 최고의 경영전략가이자 경영사상가로 불린다.

 

현재 런던비즈니스 스쿨(LBS)에서 전략 및 국제경영학 교수로 재직 중이다. LBS 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스의 설립자이기도 하다. [월스트리트저널]은 21세기 최고의 경영 구루로 톰 피터스, 필립 코틀러를 제치고 그를 선택했다. [이코노미스트]와 [포천] 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정하였다.

 

저서로는 <꿀벌과 게릴라>와 <코아컴피턴스 경영혁명(공저)>가 최고의 베스트 셀러로 20여 개의 언어로 번역되었고 이 외에도 다수의 경영서적을 집필하였다.

 

 

출 생:

1954년 미국 출생.

 

학 력:

미시건대학교 경영대학원 박사

 

경 력:

영국 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수

미국 하버드비지니스스쿨 객원교수, 미국 미시간대학교 객원교수

 

저 서:

프라할라드의 시대를 앞서는 미래 경쟁 전략

불확실성 경영 

전략적 제휴

경영의 미래 

수익 창출의 원리

꿀벌과 게릴라

코아 컴피턴스 경영혁명

 

 

 

 

 

 

 

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀

 

 

머리말

누가 미래의 경영을 주도할 것인가

[7]

나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

 

 

Part 1

경영을 혁신하라

 

01  

경영은 이제 끝났는가?

 

[14]

조금만 깊이 들여다본다면 현재에 이루어지는 대부분의 경영방식은 1,2세대 전의 기업 경영과 별반 달라진 것이 없다는 것도 쉽게 알 수 있다.

 

자유민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다.

 

[17]

안타깝게도 떠들썩하고 창의적인 경영학의 청년기는 100여 년 전의 과거 이야기이다. 사실 현대 경영의 중요한 방법과 주요한 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명되었다. 이들은 미국 남북전쟁이 끝난 지 얼마 안 된 시점에 태어나 경영이론을 발전시켰다.

 

 

[18]

윈스턴 처칠이 자주 인용했던 말처럼 ‘정부가 가장 최악의 형태’일 수도 있지만 기본적으로 있어야 할 것임에는 틀림없다. 이는 다수의 의견을 존중하면서도 소수의 권리를 포함해야 한다는 의미를 담고 있다.

 

[19]

현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다.

 

결과적으로 우리는 현재 경영의 발전을 통해서 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고, 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는 지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호배타적이지 않는 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이러한 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

---> 가정에서 자녀경영 역시 마찬가지다. 부모가 잔소리를 하지 않으면서 아이 스스로가 자기 주도적으로 해나갈 수 있도록 해야 한다. 그러면서도 부모가 태양처럼 늘 아이를 비추어줄 수 있어야 하는데.... 말은 쉽다. 가정에서 효율성을 따져서는 안 된다. 가정의 경영에서는 무슨 가치가 우선적이어야 할까?

 

[20]

우리는 윗세대가 감당했던 것과는 현저하게 다른 변화들을 목격하고 있다.

-산업의 리더가 더 자주 바뀌고 있고 경쟁 우위도 이전보다 빠르게 사라지고 있다.

-모든 업종에서 진입장벽이 사라졌다.

-대부분의 회사들은 자신들이 부분적인 영향력만 가지고 있는 가치그물과 생태계 안에 속해 있음을 알게 된다.

-급격한 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다.

-인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다.

-전략 주기가 점점 짧아지고 있다.

-통신비용의 급격한 하락과 빠른 세계화는 초저가 비용구조를 가진 새로운 기업들에 많은 기회를 주고 있다.

 

[22]

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다.

 

[24]

테일러에게 생산성 증가의 비밀은 ‘체계적인 관리’ 그 자체였다.

 

베버가 말하는 이상적인 조직은 몇 가지 다음과 같은 두드러진 특징을 갖는다.

-조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다.

-직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다.

-직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다.

-관리자들은 기업의 소유주를 위해서 일했지만 소유주가 되지는 않는다.

-조직의 모든 임직원은 그들의 특정 업무와 관련된 엄격한 규칙과 통제를 받는다. 또한 그 규칙은 객관적이고 균일하게 적용된다.

 

[25]

우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조 안에서 살고 있다.

 

 

02

진정한 경쟁우위를 위하여

 

[29]

경영혁신의 정의

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수종해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 좀 더 간단히 말하자면 경영혁신은 관리자 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

 

[30]

한 세기에 걸친 경영이론을 통합해 보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

-목적 세팅과 계획

-동기유발

-협동과 통제

-인적자원 개발과 할당

-지식의 축적과 적용

-자원의 수집과 배정

-관계 형성과 육성

-주주요구의 충족

 

[32]

경영혁신의 힘

경영에서 중요한 진전은 종종 경쟁의 위치에 있어 상당한 변화를 가져왔고, 때로는 개척 기업에 오랫동안 지속되는 경쟁우위를 부여했다. GE, 듀폰, p&G, 도요타, 비자 등을 생각해보자, 무엇이 이 기업들을 글로벌 리더로 만들었을까......깊이 들여다보면 중요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 걸 알 수 있다.

 

[36]

선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이다.

 

[37]

지금도 전 세계 군사학에서 분석대상이 되고 있는 나폴레옹의 업적은 군사학의 혁신에 힘입은 바 크다. 그러나 프랑스 혁명 이후 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지켜 역동적인군사력을 이끌어내는데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고, 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수 없었다. 그 결과 군사이론가인 카를 폰 크라우베비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 걸 알 수 있게 되었다. 

 

[38]

혁신에서 경쟁우위로

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. 

 

[39]

도요타의 성공이 직원들의 역량과 책임감을 아우르는 완전히 다른 원리에 바탕을 두고 있다는 것을 우리가 마침내 인정하게 된 것은 단지 5년밖에 되지 않습니다.

 

[40]

반면 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데 왜 곡 머리가 붙어 있는가?”라는 불만을 가질 정도로 미국 기업들은 현장에서 일하는 직언들의 지성을 무시하는 경향이 있었다.

 

지난 40년 동안 도요타는 매일 그리고 매년 직원들로부터 경쟁자보다 훨씬 호기기적인 개선 아이디어를 얻을 수 있었다. 이러한 경쟁우위는 이제까지 도요타가 쌓아놓은 시장점유율과 시장가치에 고스란히 반영됐다.

 

[43]

혁신 중의 혁신, 경영혁신

상층 계층의 혁신은 좀 더 높은 수준의 가치 창출과 경쟁에서의 방어능력을 나타낸다. 

경영혁신<---전략혁신<---제품혁신<---운영혁신

 

[44]

도요타와 같은 경영혁신이나 이케아 스타일의 비즈니스모델 혁신을 제외하면, 운영혁신이 결정적이고 장기적인 경쟁우위를 제공하는 경우는 흔치 않다. 먼저 운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술(IT) 인프라 수준에 좌지우지 된다. 불행히도 하드웨어와 소프트웨어의 진보는 빠르게 확산되는 경향이 있어서 정보기술에 기반을 두는 경쟁우위는 방어하기 매우 어렵다. 오늘날 많은 회사들은 광범위한 비즈니스 활동을 제3자에게 아웃소싱으로 처리하려는 경향이 늘고 있다. 하지만 아웃소싱 업체는 종종 한 산업 내의 여러 기업들과 거래하기 때문에 특정 기업에만 뛰어난 이점을 제공하고자 하는 의자가 부족할 수 밖에 없다.

 

운영혁신 위에 제품혁신이 있다. 흔히 하나의 아이콘 상품이 이름조차 알려지지 않는 기업을 단숨에 스타 기업으로 도약시키는 경우를 종종 볼 수 있다. 내부의 먼지 봉투를 없앤 진공청소기로 일약 스타 기업으로 부상한 영국의 다이슨사가 좋은 예이다. 그러나 특허보호가 없을 경우, 대부분의 제품은 빠르게 복제되고 만다.

 

 [45]

제품혁신의 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. 대표적인 기업으로는 유럽의 저가항공 선도기업 라이언에어와 애플사의 아이튠 뮤직스토어, 세련된 여성복으로 유명한 자라 등이 있다. 킬러 비스니스 모델른 혁신가에게 수십억 달러에 달하는 시장가치를 만들어줄 수도 있지만 독특한 비즈니스모델은 경영시스템보다 쉽게 파악되고 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다.

 

[46]

종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는게 더 쉽듯이 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

 

모든 경영혁신이 경쟁우위를 창출하는 것은 아니다.

 

혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다.

---> 모든 것은 변화한다. 끊임없이 변화해야 한다.

 

[47]

멀리 못 보는 경영자들

경영혁신이 경쟁자를 넘어서는 성과를 가져온다는 많은 증거들이 있음에도 경영혁신 프로세스를 갖고 있는 기업들이 극소수에 불과하다는 것은 매우 이상할 따름이다.

 

 

03    

경역혁신을 위한 핵심과제

 

[49]

대담해져라

최근 몇 년간 경역혁신 사례가 급진적으로가 아니라 점진적으로 늘어나고 있다면, 이는 어떤 문제를 해결하려고 하는 적극적인 노력이 부족해서였을 수도 있다.

 

 [50]

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져 온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

 

[51]

1. 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

2. 당신 회사가 옳은 방향으로 나아가는데 방해가 되는 것은 무엇인가? ‘어쩌면 될 지도 모른다’ 에서 ‘그리고 이것도 할 수 있다’로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가? 

3. 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

4. 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? ‘할 수 있다’로 바뀌어야 하는 ‘할 수 없는’ 것은 무엇인가?

 

[52]

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

 

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라, 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

 

[55]

변화의 속도만큼 민첩하게

변화경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 CEO가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다. 그래서 거대한 변화는 항상 위기에 의해 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어진다. 안타깝게도 이런 변화는 기회를 잡아 이루어지는 것도, 상시적으로 이루어지는 것도 아니며, 기업 스스로 배워 적응할 수 있는 본연의 능력에 의한 것도 아니다.

 

[58]

혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천 개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할 만한 가치가 있고, 이중 투자할 마한 가치가 있는 것은 10개에 불과하다 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. 벤처 투자자는 이 계산을 쉽게 이해한다.

 

[59]

때로는 혁신의 진짜 장애물은 대안의 부족이 아니라 자원을 배분하는 유연함의 부족에서 오기도 한다. 흔히 새로운 사업에 자금을 공급하기는 힘들어도 계속되는 프로그램은 풍부한 자금으로 넘쳐나곤 한다. 

 

[65]

많은 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

 

[67]

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비스니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다.

 

[72]

직원들이 자신들의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다.

 

[73]

열정 창의성 추진력 지성 근면 복종

 

열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명 보다 낫다”고 말했다.

---> 맞는 말이다. 그런데 그 열정을 어떻게 끌어낼 것인가? 열정은 기질적으로 태어나면서부터 생겨나는 것인가 아니면 후천적으로 생겨나는 것일까? 내가 볼 때는 기질적인 면이 크다고 생각한다. 물론 각자가 가진 부분에 열정을 발휘하도록 동기부여를 할 수 있지만 결국 에너지의 문제다. 에너지 크기의 문제.

 

[77]

커뮤니티가 관료제보다 인간의 능력을 최대로 끌어내는 데 적합하다.

 

 

Part 2

경영혁신의 현장

 

04    

목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 홀푸드

 

[86]

홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이라는 믿음이 바로 그것이다.

 

[87]

홍보나 가격인하를 통해 경쟁하는 기존 라이벌과는 다르게 홀푸드는 진짜 신선하고 친환경적인 식품에 더 높은 가격을 부과했다.

 

[88]

새로운 직원은 팀에 조건부로 할당된다. 4주간의 인턴십을 마친 후, 신입사원은 팀원의 투표에 의해 취업이 결정된다.

 

[91]

홀푸드의 투명성은 급여 데이터뿐만 아니라 곳곳에 퍼져있다. 직원들은 누구나 회사의 민감한 영업, 재무 데이터인 일일 매출, 팀 매출, 상품 원가, 점토당 이윤 등을 자유롭게 열람할 수 있다. 매장의 팀들은 상품 주문과 가격 경정을 내리기 위해 보다 구체적인 재무 데이터가 필요하다.

 

[91]

‘비밀은 없다’라는 홀푸드의 경영철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.

 

[96]

홀푸드 필수적인 세 가지 교훈

1. 원칙이 중요하다.

2. 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영방식이다.

3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.

 

05

혁신 민주주의를 확립하다 고어

 

[115]

미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까? 

1. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

2. 단기적으로 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

3. 겁내지 마라

 

 [118]

임원들은 누구나 자신의 자리를 위협하지만 않는다면 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 사실 대부분의 임원들은 관료주의를 뒤엎는 것이 아니라 관료주의의 정강이를 차는 정도로 만족한다.

 

 

06

빠른 진화를 경쟁우위로 구글

 

[128]

페이지와 브린은 주주들에게 다음과 같은 편지를 보냈다.

 “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.“

 

[128]

구글직원들이 오만하면서도 이상주의자라는 사실은 그리 놀랍지 않다. 만약 당신이 구굴 직원과 함께 식사라도 한다면 지식의 민주화를 외치거나 세상 사람들의 배우는 방식을 바꾸자는 이야기에 말려들고 말 것이다.

 

[129]

구글의 리더들은 평범한 연구원보다 더 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다. 이는 종 모양의 표준분포도에서 오른쪽 끝에 위치하는 사람을 의미한다. 논리는 간단하다. 재치가 번뜩이고, 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어 한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다.

 

채용과정은 가혹할 정도로 까다롭지만 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 걸러낸다.

---> 최고의 조직은 각자가 가진 장점을 최고로 끌어내 구성원이 서로 조화롭게 도우며 최상의 내용을 만들어내는 것이라고 한다. a급들만으로 구성되었다는 것은 각기 다른 특징들로 a급만으로 구성되었다는 것이겠지? 최상의 엘리트 조직. 기업은 그럴 수 있어도 학교나 사회는 이럴 수 없는데.... 기업경영, 가정경영, 나라경영, 사회단체 경영..... 같은 경영이더라도 신념과 철학이 다를 수 밖에 없다. 그렇다면 운영방식은?

 

 

 

 

Part 3

경영의 미래를 상상하라

 

07

익숙한 것에서 탈출하기

 

[154] (주목구절)

대기업 변화에 대해 두드러지는 세 가지 고정관념은 다음과 같다. 

1. 변화를 일으키면 위기가 닥칠 것이다.

2. 변화를 추진하려면 강력한 리더가 필요하다

3. 변화는 최고 경영진으로부터 출발한다.

---> 나 역시 변화를 추진하려면 강력한 리더가 필요하다고 생각했는데.... 강력하든 아니면 무언가 생각과 열정이 있는 리더! 그런데 아니라고 하니까 궁금해진다. 왜 아닐까?

 

[160]

다음 네 가지 조건이 충족되면 하향식 원칙은 별로 필요 없을 것이다.

1. 일선 직원이 성과에 책임을 져야 한다.

2. 팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다.

3. 직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다.

4. 성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다.

 

[160]

고어는 풀뿌리 혁신을 격려하지만 직언은 자금을 지원 받기 전에 견실한 사업 근거를 구축해야 한다. 게다가 자신의 연금이 고어의 주가와 밀접한 관계가 있다는 사실을 스스로 잘 알고 있다. 조금만 깊이 들여다본다면 고어가 창의적인 것 못지않게 규율적이라는 것을 알게 된다.

 

[161]

구글의 성공 가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고 빨리 실패하라”이다.

 

[163]

산업화가 이루어지기 전, 농부와 장인은 고객과 가까운 사이였다. 그들은 고객의 반응을 바로 확인할 수 있었다. 그런데 산업조직의 규모와 범위가 넓어지면서 수많은 종업원들은 최종 사용자인 고객을 만난 수 있는 길이 막히고 말았다.

 

[164]

산업화는 근로자와 사주의 격차도 벌렸다.

 

[165]

마지막으로 가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어버렸다는 점이다. 산업세계에서 근무 방법과 절차는 전문가가 규정하고, 한 번 규정되면 쉽게 바뀌지 않았다. 종업원이 아무리 창의성을 발휘하더라도 이를 행사하는 영역은 극히 제한적이었다.

 

 

08

새로운 원칙을 받아들이며

 

[174]

아이디어가 결국 생명을 얻고 회사가 돈을 벌거나 절약하도록 해줄 때, 시간을 투자한 사람들은 진짜 보너스나 스톡옵션을 받을 수 있다.

 

[175]

소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원리를 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다.

 

 [179]

적응력을 논할 때 참고할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장 민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다. 이 모든 것들은 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다.

---> 탄력성. 적응력. 변화에 대한...... 모든 것은 변화하기에.... 변화하자..변화하면 또 다른 무엇이 보인다. 넘실넘실 파도타기.

 

[179] (주목구절)

생명은 우리 행성에서 가장 탄력적인 존재이다. 유성충독, 화산 폭발, 기상 이변 등을 겪으면서도 생명은 계속 존속했으며 번성했다.

 

[180]

생물의 적응력은 매우 복잡한 과정에 바탕을 두고 있지만 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. 생명은 돌연변이와 성적 재생산을 통해 유전적 다양성을 만들어낸다.

 

[181]

환경 변화에 적응하지 못한 종은 멸종한다.

 

[181]

실행은 계획을 이긴다

미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

---> 경쟁을 뚫고 성공..... 실행... 생존방식... 최고????? 이 방식이 생물의 방식이라지만 다른 방식은 또 없을까?   

 

[182]

저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.” 당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대의 적이다.

 

[183]

자연도태 과정을 따라라

다윈의 자연도태설에서 어떤 유전자를 선택할 지 정하는 기준은 단순하다. 재생산이 불가능해 제거될 위기에 빠진 유전자는 로비활동을 벌일 상대가 없다.

 

유전자풀은 넓을수록 좋다.

상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 물론 액면 그대로의 의미가 아니라 흔히 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다.

 

[185]

시장은 분산적이다. 시장은 수천, 수만의 경제행위자를 가지고 있다. 하지만 시장은 여러 출처에서 다양한 자료를 대조하고, 그 정보를 가격의 형태로 요약해 낸다. 제임스 서로위키의 구절을 비리자면 시장은 대중의 지혜를 알아낸다.

 

[187]

시장은 비정치적이다.

 

[188]

시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다.

 

[189]

업무 효율성과 전략 효율성은 같지 않다

 

 

[190]

지난 2세기 동안 어떤 독재체제도 민주국가들에 대항할 수 없었다. 현재 3분의 2이상의 국가들이 민주주의를 시행하거나 민주주의를 원하는 방향으로 나아가고 있다. 이는 2차 대전 이후와 비교했을 때 거의 2배에 가깝다. 많은 개발도상국가 전문가들의 가설과 달리 민주주의는 서구 못지않게 제3세계에도 혜택을 주고 있다. 모든 할폐린, 조지프 시글, 마이클 웨인스타인의 공저 <민주주의의 우위>에 따르면 민주주의는 극빈지역에서조차 독재정치를 능가한다.

---> 능가하기를 바란다, 진정으로....

 

[191] (주목문장)

독재체제에서는 하의상달 매커니즘이 존재하지 않는다. 결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. 민주주의의 변화는 풀뿌리에서 시작하고 정책을 지지하기 위해 일반 다수와 행동주의자가 몰여 들면서 점점 쌓아 올라간다.

----> 지금 우리나라는 어느 단계? 정책을 지지하는 일반 다수와 행동주의자들의 행동이 점점 쌓여 올라가고 있는걸까? 그러기를 바란다.

 

[193]

기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다.  근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 메커니즘을 만들어내는 것도 중요하다. 웹사이트에서 검열이 없는 토론 광장을 설립하는 것도 가능하다.

[194]

리더쉽은 분배되어야 한다.

 

[195]

해마다 이사회와 헤드헌트들은 완벽한 CEO를 찾기 위해 엄청난 시간을 들이고 있다. 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다. 민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고 보통사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다.

 

[198]

의미가 사람을 변화시킨다. 

 

[200]

사회학자 리처드 플로리다는 창조성의 지리학을 면밀히 연구했고, 도시의 경제적 및 문화적 수준과 창조적 자본을 그러모으는 능력의 상관관계가 크다고 생각했다. 별난 인습타파주의자들이 경제성장의 촉매가 되어 창조적 계급을 그러모으는 도시는 그렇지 못한 도시보다 나을 수밖에 없다.

 

[201]

제이콥스는 도시가 ‘경제적 용도의 새로운 저수지’를 만들어내는데 필수적이라고 보았다. 그녀는 다양한 사람들이 상호작용하면서 정보, 상품, 아이디어를 거래하는 기회를 발견하면, 그런 저수지는 자연스럽게 만들어진다고 보았다. 제이콥스의 견해에 따르면, 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다.

 

 

[201]

다양성이 창의력을 부른다.

 도시에서 혁신의 불길을 지피는 것은 다양한 문화, 시각, 기술, 산업, 건축 양식 등이다. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다.

 

[202]

다양성은 혁신을 불러일으키는 창의적 자본을 그러 모은다.

 

플로리다는 문화적 다양성을 기준으로 도시를 분류했다. 이렇게 순위를 매겼을 때 그는 상위 10위까지의 하이테크 연구소들이 미국에서 문화적으로 가장 다양한 18개 도시의 명단에 등장한다는 것을 발견했다. 독립적인 지식인과 반항적인 사람들이 기발한 행동을 너그럽게 봐주는 도시에 강력하게 끌리는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 이것이 왜 뉴욕과 런던과 같은 도시가 오래전부터 인류의 창의성에 대한 용광로였는지 설명하는데 도움을 준다. 

 

[202]

삼성 역시 다양성이 중요하다고 판단했다.

디자인 분야에서 강자가 되기 위해, 한때 전형적인 한국 기업이었던 삼성은 디자인 연구소를 런던, 로스앤젤레스, 샌프란시스코, 도쿄, 상하이에 설립했다. 게다가 삼성은 또 정기적으로 디자이너를 해외로 내보내, 프랑크푸르트, 피렌체, 아테네, 베이징과 같은 도시에서 지내며 배우도록 했다. 삼성이 다양성에 집중하자 디자인은 획기적으로 발전했다. 2004년 삼성은 미국이나 유럽의 어떤 회사보다 더 많은 산업디자인 우수상을 받았다. 이는 아시아 기업으로는 최초였다. 

 

[203]

제이콥스는 상호작용이 많이 일어날 수 있도록 하는 세 가지 전략을 제시했는데 21세기형 기업에 적합한 모델이다.

1. 시가지의 길거리는 가장 중요한 기능 이외에도 두가지 이상의 기능을 할 수 있도록 한다.

2. 대부분의 구획은 짧아야 한다. 모퉁이를 도는 거리와 기회는 많을수록 좋다.

3. 시가지는 건축시기와 건물상태가 다양한 여러 가지 빌딩을 섞어 놓아야 한다. 제법 오래

된 건물들도 많이 보존해두어야 한다. 여러 건물들이 산출해내는 경제적 가치가 그만큼

다양해지기 때문이다. 이런 건물들은 촘촘하게 뒤섞여있어야 한다.

 ---> 깔끔하게 계획된 신도시보다 삼청동같이 과거와 현재가 뒤섞여있고 좁은 골목골목이 미로를 형성하고 나름대로 방식으로 디자인과 색을 채운 건물들을 볼 때 나의 상상력은 더욱 자극되고 재미와 흥미를 느낀다. 상상력과 창의력을 자극하는 공간에 가서 앉아있으면 나의 상상력 게이지가 주욱 올라감을 느낀다. 아이를 키울 때도 마찬가지다. 어디에 살고 어디로 데려갈 것인가? 여행할 것인가?

 

[203]

구글에는 그랜드 피아노, 당구대, 화이트보드, 간이식당 전부가 서로 몇 미터 사이에 모여있다…다양한 가구를 많이 가져다 놓은 것은 즉석에서 상호작용하는 기회를 만들어내기 위해 일부러 시도한 것이다.

 [205]

어떤 종류의 참신한 아이디어도 새로운 건물에서 비싼 비용을 들여가며 추진할 필요가 없다. 오래된 아이디어도 때때로 새로운 빌딩에서 추진할 수도 있다. 새로운 아이디어는 반드시 오래된 건물을 이용해야 한다. 도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어놓아야 한다.

 

[205]

위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑 같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. 도시에서도 마찬가지로 새로운 괴짜가 신뢰할 수 있는 이웃이 되면 도시에 속한 모든 사람들은 이득을 얻는다.

 

[206]

세계의 창조적인 중심지에는 유독 자수성가한 사람들이 많다.

 

[206] (주목구절)

사회학 개척자인 로버트 파크는 80년 전에 이렇게 말했다.

“작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면 도시는 그건 것에 상을 준다.” 요컨대 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다. 

 ---> 도심의 거리, 빌딩의 구조, 지하실. 보일러가 타고 올라가는 파이프, 도시 속 지하철 공사.... 도시는 상상력을 자극한다. 나의 어린시절, 도시는 상상력 놀이터! 자연이 삶의 안정감과 호연지기를 준다면 도심은 창의적이다. 아... 이 부분을 잊지 말자. 나의 첫 책에 넣자.

 

 

09

변두리에서 배우기

 

[212]

나는 당신이 물려받은 고정관념을 떨치고, 경영 DNA를 바꾸기를 바란다. 만약 그럴 단계에 이르렀다면 경영혁신 아젠다가 주제가 될 것이다.

 

 

나는 다음과 같이 조언한다. 가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 자주 나오기 때문이다.

 

[214]

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직형태를 찾아나서야 한다. 이를 위해 눈 여겨 보아야 할 곳이 있다. 방글라데시의 그라민 은행이 그곳인데 1976년 설립 당시부터 이 은행은 소액 대출 분야를 개척해왔다.

 

[217]

21세기 경영을 위한 도전과제

과제1 아이디어의 민주주의를 창조하라

과제2 인간의 상상력을 무한 증폭하라

과제3 자원분배는 역동적으로

과제4 집단 지혜를 활용하라

과제5 구식모델의 훼방을 최소화하라

과제6 모든 사람에게 참여할 기회를

 

[222]

인간은 창조적인 동물이며 창조는 원시적 충동이다.

 

[223]

역사상 극소수의 인간만이 창조적 열정을 추구할 수 있는 경제적 수단을 확보했다. 물감과 캔버스, 양피지와 펜, 대리서고가 조각칼, 악기, 교본과 작업실은 19세기 이전까지 값비싼 사치품이었다. 재능을 타고난 몇 명의 예술가들이 운 좋게도 후원자를 발견했지만 대다수는 그렇지 못했다. 역사를 돌이켜보면, 재능을 꽃피우지 못하고 무덤까지 끌고 간 창조적 자본이 많았을 것이라고 추측할 뿐이다.

 

[223]

다행히 우리는 시대가 다르다. 디지털 기술은 급속히 창의성의 수단을 민주화하고 인간의 상상력을 해방시키고 있다. 포토샵, 타이프패드, 개러지밴드, 파이널컷익스프레스, 프로툴, 비디오스튜디오, 홈디자이너프로 등 수많은 편집 프로그램 덕분에 창조적 비전과 창조적 표현 사이의 간격은 점점 줄어들고 있다.

 ----> 그렇기 때문에 경쟁도 더 치열해졌다.

 

[225]

올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다.

 

[242]

주변부를 핵심으로 끌어들이다

1. 이 특별한 경영 일탈자는 우리의 골치 아픈 문제(창의성, 자원 분배)을 어떤 새로운 방법 으로 해결했는가?

2. 격식에서 벗어난 해결책을 형성하는 방법, 동기, 토대는 무엇인가?

3. 그들의 접근방법을 뒷받침하는 어떤 뿌리 깊은 원칙이 있는가?

4. 반직관적인 실무로 경영하면서도 생산성을 잃지 않는 비결이 필요한가? 실무의 취약점을 이 특이한 회사는 어떻게 완화하고 있을까?

5. 이 기발한 방식을 우리 회사에 접목시킬 수 있을까? 그러기 위해 우리의 핵심 경영 프로세스에 무엇을 바꾸어야 하는가?

6. 이 이단적인 방식을 우리 회사에 도입한다고 하면 주된 장애물에는 어떤 것이 있을까?

 

[243]

마지막 조언은 다음과 같다. 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고 그곳에서 미래를 내다볼 수 있게 될 것이다. 

 

 

Part 4

경영의 미래를 구축하다

 

10

경영 혁신가로 우뚝 서기

 

[248]

흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라 새롭고도 신선한 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다. 신규사업 아이디어에 관련된 푸른 싹이 경영의 무관심과 회의주의라는 단단한 흙을 뜷고 나와 신규사업을 출시하여 진정으로 성공을 맛본 회사는 드물다.

 

[250]

이것은 정말로 고통스러운 과정이었습니다. 우리는 큰 실수로 IBM이 엉망진창이 되었다는 것을 인정해야 했습니다.

 

[251]

위원회는 IBM의 성장이 지체되는 것은 개인의 실패가 아니라 조직의 문제라고 결론내릴 수 있었다. 하지만 마이크 거시가 기억하듯이, 당시 위원회와 임원진의 대화는 ‘누구를 목매달아야 좋을지’가 결코 아니었다. 게다가 외부의 컨설턴트가 아니라 경험이 풍부한 내부의 리더들이 내린 결론이었기 때문에, 믿을 수 있다고 생각했다. 결국 그들은 불가피한 결론을 피할 수 없었다. IBM의 신규 사업을 성공시키려면 임원진들은 경영 프로세스를 완전히 재정립해야만 했다. 진단은 분명했지만 그들은 결론을 내리고서도 해결책의 윤곽조차 그리지 못했다.

 

[253]

문제1

이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다

 

[253]

IBM이 오직 회장에게만 충성을 다하며 사업의 전권을 행사할 수 있는 최고의 경영진을 임명한 것은 처음 있는 일이었다.

 

[254]

문제2

신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처 사업 기회를 사장시키기도 한다.

 

[255]

기업의 성장 동력을 회사의 고아원 같은 고립된 부서로 격리하면 생길 위험을 잘 알고 있었다. 담당 운영부서들이 벤처 사업에 책임지지 않거나 별로 관심을 쏟지 않는다는 사실을 파악했다.

 

[256]

문제3

경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다

 

[257]

소규모 사업이 최고경영진의 관심이라는 비료가 없다면 대형 사업으로 성장하지 못한다는 것을 알았다. 그리하여 수뇌급 점검회의가 만들어졌다.

 

[258]

문제4

신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다.

 

[258]

EBO의 지출과 수익뿐만 아니라 투자에 대한 보고서를 매달 작성하라고 말했다. “재무보고서가 프로젝트를 정직하게 만듭니다.”. 이런 “관리는 사람들이 EBO 주변에 어슬렁거리는 것을 막아줍니다.”

 

학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

 

[260]

결국 IBM의 성장에 대한 노력을 조금씩 보상을 받기 시작했다. 바로 경영 DNA가 바뀌기 시작한 뚜렷한 징조가 나타나기 시작한 것이다. 첫번째 증거는 핵심 인물이 바뀌어도 EBO 프로그램이 계속 늘어난다는 사실이다. 게다가 IBM의 많은 부서들은 이제 EBO팀을 직접 운영하고 있다. 지금 모든 관리자들은 EBO창의성의 성장 우호적인 원칙을 지지한다.

----> 이런 변화를 이룬 경영혁신, 대단하다. 우리나라는 가능할까? 우리나라의 기업 풍토 속에서는?

 

IBM의 EBO 설립에 대한 전설은 경영혁신가의 포부를 가진 사람들에게 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다.

교훈1 시스템 문제와 씨름하려면 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.  

교훈2 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 쉽다.

교훈3 혁명적인 목표에 열중하더라도 점진적 단계를 취하라

교훈4 측정 지표가 중요하다

교훈5 꾸준히 노력하라

교훈6 정치적 위험을 최소화하라

교훈7 지원자들과 함께 시작하라

교훈8 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라

교훈9 오래된 것을 없애려 들지 말라

교훈10 반복하라

 

[261]

균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려 깊고 정교하게 기존사업과 신규 사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다.

 

[262]

경영혁신의 목표는 사업성과를 향상시키는 것이다…...만약 회사의 주요 재무 책임자의 공감을 얻으면서 과감한 새로운 경영 아이디어의 이익을 설명할 수 없다면 당신은 많은 지원을 얻지도 그럴 자격도 없을 것이다.

 

[266]

서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면 정보가 보잘 것 없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다.

 

 

11

경영 2.0으로의 항해

 

[275]

혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다.

 

[276]

경영혁신은 조만간 주류로 떠오를 것임에 틀림없다.

 

다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름하는 배짱을 가져야만 경영우위를 구축할 수 있다.

 

[277]

당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척자가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안 될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

 

[280]

어째서 그 회사는 많은 새로운 사업기회를 탐구하는데 민첩하게 움직이지 못했을까? 왜 시장의 몇 가지 중요한 변화에 적절하게 대응하지 못했을까? 어째서 프로젝트가 치명적으로 끝났음에도 투자를 중지하지 않았을까?

 

[281]

그 중 하나가 유전적 다양성의 부족이다. 이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다.

 

책임

[282]

얼마나 많은 사람들이 회사의 진정한 경영위위 구축을 돕기 위해 개인적인 책임감을 느끼고 있을까? 

 

CEO가 본부 부서장에게 던질 수 있는 가장 중요한 질문은 다음과 같다. 당신의 예산과 직원 수는 우리 회사가 결정적인 경영우위를 구축하는 데 가장 필요한 창의성에 얼마나 집중하고 있는가?

 

[283]

장난칠 수 있는 분위기

당신 회사의 경영 프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. 회사 직원이라면 누구나 경영상태에 관한 대안을 자유롭게 제안할 수 있는 포럼을 만들어야 한다는 뜻이다.

 

[284]

경영의 미래가 당신에게 보이는가? 내가 처음 당신에게 물어보았던 질문이다.  

 

[290]

신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다.

 

[291]

리처드 플로디다도 <창조적 계급의 부활>에서 솔직하게 말했다.

“이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.”

 

이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다.

 

이제 산업혁명 이후 처음으로 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

---> 책 쓰는게 더 쉽다?!.....만들어 내기보다...ㅋㅋ

 

 

역자의 말

당신의 경영을 업그레이드 하라

 

 

 

 

 

 

3. 책 소개와 평가 

 

 

(1) 목차와 전체적인 뼈대

머리말-누가 미래의 경영을 주도할 것인가   Part 1. 경영을 혁신하라 01. 경영은 이제 끝났는가? 성숙기에 들어선 경영학 / 시스템을 넘어 / 새로운 변화 / 벗어나기 힘든 경영 DNA / 혁명 과제들   02. 진정한 경쟁우위를 위하여 경영혁신의 정의 / 경영혁신의 힘 / 혁신에서 경쟁우위로 / 혁신 중의 혁신, 경영혁신 / 멀리 못 보는 경영자들   03. 경영혁신을 위한 핵심과제 대담해져라 / 경영혁신을 위한 방향 설정 / 변화의 속도만큼 민첩하게 / 전 직원을 혁신실천가로 / 임직원 모두가 최선을 다하는 기업   Part 2. 경영혁신의 현장 04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드 소비업계의 혁명가 / 이단적인 경영모델 / 경영혁신가를 위한 조언 / 경영혁신 아젠다 재점검   05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어 경영혁신가, 빌 고어 / 중요한 교훈 / 경영혁신 아젠다 재점검   06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글 새로운 경영모델 / 구글이 주는 교훈 / 경영혁신의 아젠다 재점검   Part 3. 경영의 미래를 상상하라 07. 익숙한 것에서 탈출하기 관습과 싸워라 / 고정관념 뒤집기 / 핵심과 상반되는 가치   08. 새로운 원칙을 받아들이며 새로운 원칙이 주는 힘 / 경영 게놈을 밝히다 / 경영 게놈의 재정립 / 새로운 원칙의 실현   09. 변두리에서 배우기 새로운 시각 / 긍정적인 일탈자 / 변두리를 주목하라 / 주변부를 핵심으로 끌어들이다   Part 4. 경영의 미래를 구축하다 10. 경영혁신가로 우뚝 서기  IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가 / 집단 지혜를 활용하다   11. 경영 2.0으로의 항해 기발한 생각을 역량으로 만들어야 / 미래를 내다보며 일하다     역자의 말-당신의 경영을 업그레이드하라

 

21세기의 경영의 룰은 무엇일까?

저자가 말하는 미래상은 20세기처럼 주어진 경쟁 판도에서 단순히 승리하기 위한 경영이 아니라, 경쟁의 룰 자체를 다시 쓰는 경영을 의미한다. 불황이 극심하고 위기가 심화될수록 새로운 기회를 포착하는 데서 기업의 생존이 확보될 수 있으며, 혁신적인 경영모델을 끊임없이 실험하는 데서만 나올 수 있다고 말한다. 게리 해멀은 홀푸드, 고어, 구글 등의 미래 혁신기업 사례를 소개하며 ‘일탈’ ‘실험’ ‘주변부’ 같은 놀이 또는 발상을 도입하여 경영혁신의 키워드를 찾는다. 한마디로 ‘경영 DNA’ ‘경영 게놈’ 자체의 혁신이다. 우리 뼛속 깊이 아로새겨져 있는 과거식 경영의 망령을 완전히 버리고 다시 출발하지 않는 한, 미래의 격화된 경쟁 상황에서 생존할 수 없다는 이야기이다.

 

저자는 모두 네 파트로 나누어 자신이 생각하는 경영혁신과 사례, 방법, 비전을 제시한다. 그리고 그 방법에 따라 이 책을 읽는 독자 스스로가 자신만의 경영을 업그레이드하도록 충동질한다.

 

 

 

(2) 감동적인 절 또는 장

 

 

PART 3 ‘경영의 미래를 상상하라‘의 <8장> 새로운 원칙을 받아들이며 의 주장이 인상적이다. 적응력을 논하면서 생물, 시장 민주주의, 종교적 신념, 세계적인 대도시 등을 예시로 삼고 있다. 이 모든 것들이 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다고 말하면서 환경 변화에 적용하는 기업이 되어야 한다고 그는 말한다.

 

또한 그는 ‘의미가 사람을 변화 시킨다’고 말하면서 회사의 구성원으로 일을 하되 자신의 일이 자신과 회사에 의미 있는 무엇이 될 수 있도록 해야 한다고 주장한다. 서로 의미를 찾으면서 일을 한다면 더욱 그 일은 의미로운 일로 생명력을 지니며 살아날 것이다.

 

리더쉽은 분배되어야 하며 다양성이 함께 존재하는 도시처럼, 다양성은 혁신을 불러일으키는 창의적 자본을 그러 모은다고 역설한다. 상상력과 다양성, 그리고 창의력이 21세기 기업이 갖추어야 할 덕목이다. 또한 <9장> 변두리에서 배우기는 변두리에 있는 것 등을 무엇이든 살펴보고 주변부를 핵심으로 끌어올리라고 조언한다. 참으로 예술적이고 창의력인 방법들이라 흥미롭다.

 

그가 왜 그런 주장을 하는가 하면, ‘인간은 창조적인 동물이며 창조는 원시적 충동’이기 때문이다. 이 얼마나 멋진 경영학설인가? 그래서 그는 경영학자를 넘어, 경영 철학자이자 사상가인가보다.

 

 

(3) 내가 저자라면

 

무언가를 바꾼다는 것은 삶을 이루어 내는 생동감 넘치는 경험이다.

좋은 방향으로 흐르던, 그렇지 못하던 원하는 방향으로 흐르던, 그렇지 못하던 간에 변화는 늘 나 자신에 대한 상념을 낳게 한다. 한 곳에 머물러 있기보다 변화를 만들어내고 변화한 지점에 서서 그 이전 지점을 물끄러미 바라다보면 내 삶의 족적들이 한 장 한 장 그림처럼 눈앞에 흘려간다. 그 장면들 속에는 열정이 보이고 창의성이 보이고 황당한 실수, 그리고 뼈아픈 실패도 들어있다. 자기를 변화무쌍하게 경영한 사람만이 보다 길고 흥미로운 삶의 그림을 만날 수 있을 것이다. 나를 바꾸고 기업을 바꾸고 또 가정을 바꾸고.....??

 

게리하멀이 기업에 있어서의 경영혁신을 말했다면 나는 가정에서의 가정경영 혁신에 관심이 간다. 가정의 시스템은 19세기 20세기와 어떻게 달라졌을까? 아니, 달라져야 하는가? 가정의 경영에도 혁신이 필요한가?

 

가정경영이 어떠해야 한다는 경영서를 그다지 발견하지 못했다. 기업의 목표는 이윤창출과 효율성이지만, 가정의 목표는 사랑과 돌움이다. 사랑과 돌봄에도 혁신이 필요할까? 이 말에 왠지 거부반응이 밀려온다. 가정과 혁신이라는 두 단어조합은 그리 어울려 보이지 않게 때문이다. 사랑과 돌봄은 ‘변하지 않는 무엇’에 가깝다고 믿는 신념이 내게 있다. 변하지 않는 영원한 사랑... 가정이라는 울타리... 그곳에 혁신의 칼(?)은 너무 효용성을 생각하는 자본주의 냄새가 난다.

 

19세기와 20세기, 아니 그 이전까지도! ‘가정경영’이 어떠했을까 몹시 궁금하다. ‘가정’에 굳이 ‘경영’이라는 단어를 골라 붙여야 하는 지도 깊게 생각해보고 싶다. 세상을 이루는 가장 작은 단위의 집단이 가정이다. 에너지 충전을 받고 먹고 자고 쉬고 또 생명이 태어나는 보금자리이기도 하다. 그런데 기업경영에 관한 연구와 책은 많은데 가정경영에 대해서는 왜 그다지 우리가 배운 적도 없고 주목받는 책도 없는지 궁금하다.

 

이 주제에 대해서 본질적인 물음부터 던지며 깊이 생각해 보아야겠다. 가정에도 혁신이 필요할까? 혁신이 필요하다면 21세기 가정경영(?)의 원칙과 방법은 뭐라고 해야 할까?

(끝)