아름다운 혁명 공익비즈니스 - 구본형 . 오세나 . 홍승완 지음 [세종연구원]

‘혁신과제’ 라고 명명된 프로젝트에 참여한 적이 있었다. 몇 팀으로 나누어 각 분야별 혁신사례를 발굴하는 작업이었다. 국내의 여러 분야를 비롯하여 중국, 일본 그리고 영어권 영역으로 나누었었다. 내가 속했던 팀은 영어권으로 미국, 영국, 등을 포함한, 쉽게 설명하자면 중국과 일본을 제외한 전 세계권이었다고 보면 된다. 자료를 찾아내는 일은 쉬운 일이 아니었다. 혁신이라는 거창한 타이틀을 달고 있는지라 무언가 새롭고 눈에 번쩍 뜨이는 참신한 것을 찾아내어야 한다는 강박관념이 머리를 짓눌렀다. 더군다나 한 두 사례를 찾아내어 자세히 소개하는 것이 아니라 많은 사례를 발굴해 내는 것이 우선 순위였다. 국내 사례를 찾아내어 알리는 것도 버거운 상황에 외국의 혁신 사례를, 그것도 십 수 가지를 찾아내는 일은 버거움을 넘어서 해야만 하는 하나의 과제로 마음을 무겁게 짓누르고 있었다. 하루의 근무일과가 끝나면 각종 인터넷 사이트를 통하여 정보사냥을 시작한다. 영어로 된 나라의 사이트는 어떻게 하더라도 그럭저럭 참신한 사례를 찾아 낼 수 있는데 나의 한계를 넘어선 독일, 프랑스 등 영어권 외의 나라는 난공불락이었다. 타개책으로 대사관이나 영사관에 전화를 걸어 정보를 구하기도 하고, 분야별 교수님께 실례를 무렵Tm고 도움을 청하기도 하였다. 할당된 건수를 채우느라 내용은 돌아볼 여유가 없었다. 사례 한 건 당 할당된 지면도 한정되어 있었던 터라 실질적이고 적용 가능한 사례를 발굴하였다기보다는 배당된 지면을 메꾸어 나가기에 급급해 있었다. 일요일이면 각국에서 발행된 최신 서적을 읽고 서점을 수없이 들락거렸지만 결과는 늘 아쉽기만 하였다. 다행히 독일에서 유학을 하고 돌아온 분의 도움으로 독일 교육시스템에서 많은 시사점을 발견하여 환경을 비롯한 몇몇 분야를 간추려 소개하는 행운(?)을 얻었지만 막상 책으로 출판되었을 때는 부Rm럽고 아쉬운 점은 이루 말 할 수 없었다. 돌아 보건데 그것은 예견된 부끄러움이었다. 출발점에 있어서 기획이라는 것도 없었거니와 사명감도 부족했다. 나에 대한 자기비하일지도 모르지만 어떻게 하든 쪽수만 채워나가면 된다는 생각이 앞섰다. 철저히 검증되고 우리 실정에 적용 가능한 사례 중심으로 찾아내지 않고 건수에 초점을 맞추어 나간 출발점 자체가 문제였지만 돌이켜 보면 주어진 그 틀을 깨는 것이 나에게는 혁신이라는 것을 미처 깨닫지 못했다. 왜 나는 혁신 앞에서도 나를 철저히 가두어 놓고만 있었을까? 내가 조사하여 활자화된 여러 나라의 변화를 추구한 혁신적 사례를 보고 마음이 동(動) 한 사람은 과연 몇 명이나 될까?

‘공익 비즈니스’를 읽어 가면서 나는 내 마음이 꿈틀거림을 느꼈다. 가슴이 요동치고 몇 번이나 자리에서 일어나 서성거렸다. 서성거림은 현장으로 달려 나가게 만들었다. 숲을 연구하는 사람을 만나러 나가게 만들고 친환경 목재를 사용하여 각종 시설물을 설치하는 총책임자를 만나고 돌아오게 했다. ‘아름다운 가게’에서 봉사활동을 하고 돌아온 아이의 손을 따사로이 어루만지게 만들었다.
열정과 진심은 어떠한 방법으로도 전달된다. 글이든 사람이든 그 대상이 문제될 것은 없다. 사부님의 철저한 기획이 빛을 발했는지 아니면, 홍승완 선배님의 분석력, 그것도 아니면 오세나 선배님의 자료 수집 능력이 빛을 발했는지는 단정 짓기 어렵지만 나를 움직인 것은
‘공익 비즈니스’란 책이다. 그 속에는 세 집필진의 영혼이 숨어있고 열정과 노고가 숨 쉬고 있었다. 가슴을 비집고 들어오는 강력한 힘이 있었다. 만나는 사람에게 거침없이 권할 수 있었고, 빌바오의 구겐하임 미술관을 당장이라도 달려가 보고 싶은 강한 충동감에 사로 잡히게 되었다.
책은 다양한 방법으로 사람을 움직인다. 천천히, 아주 천천히 사람의 마음을 파고드는 책이 있는가 하면 폭풍우처럼, 회오리처럼 가슴을 비집고 들어오는 책도 있다. 본래 은근한 몸짓을 좋아하는 터라 은근히 다가서는 책을 좋아하지만 사부님, 그리고 두 선배님이 보내는 따뜻하지만 강력한 손짓이 나를 매료시키기에 충분했다. 부Rm럽기만 하여 덮어두었던
혁신 프로젝트 집을 다시 한 번 차근히 읽어나가 보아야겠다. 그리고 뒤늦은 감이 있지만 그에게 다시 혼을 불어 넣어 주고 싶다.

[53] 정원 조성의 핵심은 3S였다. 즉 ‘보는 것, 향기, 소리’ 라는 세 가지 측면을 고려하여 나비와 꽃과 새들이 조화를 이룰 수 있도록 했다. 병실 창문 가까운 곳에는 향기 나는 꽃을 심고, 산책로에는 새소리가 들리게 했다. 이 정원의 건립에는 주변의 초등학생들도 참가했다. 정원은 민간에게도 개방되어 병원에 대한 이미지를 높이는 부과효과도 내고 있다.

[55] 리츠칼튼 호텔은 말단 직원도 스스로 판단해서 고객 서비스를 할 수 있도록 특별한 권한을 부여하고 있다. 이 권한은 호텔 내 어떤 직원이든지 고객 불만을 해소하거나 문제를 바로 잡는 데 2천 달러까지 쓸 수 있는 재량권이다. 직원들은 이 사용내역을 상사에게 보고하지 않아도 된다. 이러한 철저한 ‘권한위임’ 원칙은 ‘최고의 서비스는 적시적소에서 제공되어야 한다’는 이 호텔 특유의 서비스 정신을 잘 보여준다.

[56] 좋은 경영은 고객을 돕는 경영이고 좋은 기업은 고객을 잘 돕는 기업이다. 고객이 자신을 잘 돕는 기업을 좋아하는 것은 당연하다. 고객의 충성도를 높이는 본질적인 방법은 고객을 잘 돕는 것이고, 이것을 서비스 관점에서 보자면 고객이 필요로 하는 서비스와 감동적인 서비스를 제공하는 것이다.

[59]노드스트롬의 규칙
모든 상황에서 당신의 현명한 판단력을 최대한 사용하십시오. 그 외에 규칙은 없습니다.

[59] 다시 한 번 강조한다. 고객을 감동시키고 싶다면 고객 접점에 있는 직원들에게 고객을 감동시킬 수 있는 권한과 자율성을 주어야 한다. 결국 고객을 만나는 것은 기업이나 최고경영자가 아니라 현장에 있는 직원임을 기억해야 한다. ‘고객을 감동시키라’ 하고 강조하는 것보다 역할 모델을 보여주고 증거를 제시하는 것이 더 효과적이다.

[72] 미국 코네티컷 주의 스튜 레너드는 세계적으로 가장 번창하는 식품가게이다. 이 식품 전용 슈퍼마켓에는 버스가 한 대 있다. 이 회사의 최고경영진들은 ‘아이디어 클럽’이라는 이름을 붙인 이 버스에 직원들을 열두 명씩 태우고 온갖 종류의 다른 슈퍼마켓들을 돌아다닌다. 그리고 그 가게들의 탁월한 점을 하나씩 찾아내어 어떻게 자신의 가게에 적용할 것인가를 고민한다.

[72] 메리어트 호텔은 직원들을 다른 호텔에 투숙시켜 본다. 그들은 그곳에서 메리어트 호텔보다 나은 점들을 체크한다. 비누와 샴푸에서부터 투숙 절차와 특별 서비스까지 다양한 부분을 모두 비교한다.

[77] 2004년 알렉산드라 병원의 연례보고서 표지에는 ‘모든 환자는 유일한 환자다’라는 문구가 나온다. 이는 모든 환자를 유일한 환자로 대하려는 알렉산드라 병원의 환자에 대한 집중과 배려를 상징적으로 보여준다.

[77] 고객들을 가장 귀찮게 하는 것은 바퀴벌레나 파리와 같이 작은 것이다. 서비스 고수의 명성은 보통 사람들이 일을 마친 다음에도 행하는 사소한 끝마무리나 어떤 행동에 의해 만들어진다. 고객 만족에 필요한 것은 ‘대단한’ 서비스가 아니라 ‘섬세한’ 서비스이다.

[89] 싱가포르 의료제도의 공공과 민간의 업무 부담
환자들이 보면 병원에 원하는 것은 첫째로 병을 잘 치료해 주는 것이지만, 그것보다 더 중요한 것은 병이 나지 않게 예방해 주는 것이다. 알렉산드라 병원은 2차 의료기관으로서 1차 의료기관에서 의뢰한 환자나 중증 환자의 치료 그리고 질병의 예방을 집중적으로 시행하고 있다. 이는 감기 등의 경증 질환과 통원 치료 등을 1차 진료기관에서 주로 담당하기에 가능한 일이다.

[91] 고객의 만족도를 측정할 때 가장 좋은 방법은 고객의 ‘추천도’를 조사하는 것이다. 이는 겉으로는 ‘만족해요’라고 말하면서 불만을 감추려는 고객들의 마음을 읽는 방법이다. “제품(서비스)을 써보니까 좋은데, 친구한테 추천해야지” 하는 고객들의 추천 정도를 통해 고객만족도를 측정하는 것이다. 최근 들어 신진기업들은 추천도를 측정하기 위해 NPS(순추천 고객지수) 등의 지표를 적극 활용하고 있다.

[93] 전 세계적으로 의학 인플레는 일반적인 GDP를 초과합니다. 만약 헬스케어 전달방식의 변경이 없다면, 헬스케어는 결국은 모든 경제를 파산 시킬 것입니다. 우리는 적은 비용으로 더 제공하거나, 기준을 유지하거나 높이거나, 낭비를 줄이고 비효율을 차단할 수 있는 창조적인 방법을 고안해 내야 합니다.

[95] 변화의 과정에서 임직원들이 몸소 체험한 것은, 변화란 모든 직원이 합심할 때 성취할 수 있다는 것이다. 그러나 임계치에 다다르기 전에는 아무런 변화도 일어나지 않는다. 바뀌지 않는다고 조바심을 내고 노력을 중단하면 아무것도 이뤄낼 수 없다. 여기서 경영진의 믿음과 지원은 가장 중요한 요소이다. 또한 인내와 끈기 그리고 비록 작은 실패를 겪더라도 금방 털고 일어설 수 있는 신속한 회복력, 이것이 바로 알렉산드라 병원의 변화를 이뤄낸 중요한 열쇠이다.

[96] 알렉산드라 병원이 혁신을 위해 가장 먼저 한 것은 ‘적합한 사람’을 선택하는 것이다. 혁신에서 가장 어려운 부분은 사람이다. 조직을 바꾸고, 프로세스를 개선하고, 시스템을 만들어내고, 제도를 혁신하는 것은 상대적으로 쉽다. 많은 사례와 연구 결과를 가지고 있다. 비교적 쉽게 배워 오고 적용할 수 있다. 그러나 이 새로운 시도와 모색이 현장에서 작동하려면 반드시 사람의 문제를 해결해야 한다. Human-side Quality, 이것이 개혁과 혁신의 성공을 쥐고 있는 보이지 않는 힘이다.

[96] 미국의 경영연구가인 짐 콜린스는 그의 저서 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’에서 위대한 기업이 되기 위한 조건으로 ‘버스가 출발하기 전에 적합한 사람을 버스에 태우는 것이 먼저’라고 주장한다.

[97]‘사람이 가장 중요한 자산’이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한 사람’이 가장 중요한 자산이다.

[98] 최고 기업을 벤치마킹하는 것이 좋다. 최고에게 가서 ‘떳떳하게 훔쳐오는 것’ 그것이 벤치마킹이다. 서비스에 대해 설명하기보다는 직원들이 고객이 되어 직접 체험할 수 있도록 하면 된다. 알렉산드라 병원은 서비스 수준을 일급호텔 수준(객실관리, 시설관리, 룸서비스 등)으로 높이기 위해 직접 호텔을 방문했다. 호텔에서와 같이 고객을 만나는 직원들에게 권한을 부여하고 현장밀착 서비스를 제공했다. 고객을 기다리기보다는 고객을 찾아가서 관계를 형성했다. 고객의 얼굴을 떠올리면서 그들을 위한 서비스를 해야 한다. 한 사람에 대한 서비스, 그것이 바로 고객 감동 서비스의 핵심이다.

--------2장 대학의 혁명---------

[106] 피터 드러커는 “나는 다른 사람들의 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다”며 그의 소망을 밝히곤 했다.

[111] 옥스퍼드 내 대학들은 칼리지마다 시설과 교수진도 다르고 학문 연구 분위기도 다르다. 하지만 독립적이고 논리적이며 협동적인 사고를 함양한다는 기본 목표는 같다. 이런 목표 하에서 옥스퍼드의 칼리지들은 활발한 교류를 통해 서로의 강점과 학문적 성과를 공유한다. 동시에 학문적 성과와 업적을 두고 서로 경쟁한다. 학생들은 시설이나 도서관을 공유하고 문화행사나 스포츠 행사에 함께 참여한다.

[120] 하비머드 칼리지의 설립 취지는 ‘인문학과 사회과학을 통해 현실세계를 이해하여 공학, 과학, 수학 분야에서 리더십을 갖춘 인재를 배양하는 것’이다. 하비머드의 창립자는 “인문학과 괴리된 기술은 기술이 전혀 없는 것보다 못하다”고 믿었다.

[123] 이제는 단순히 자국의 학생이 외국에서 우수한 교육을 받고 오는 ‘글로벌화’에서 문화에 대한 심도 있는 이해뿐만 아니라, 해외의 우수학생을 유치하여 자국을 이해시키고 자국의 인재로 키워나가는 ‘글로컬화’로 발전하고 있다.

[127]리버럴 아츠란 중세기 때의 학예(논리학, 산술, 기하, 음악, 천문학 등)를 발전시켜 인간을 자유롭게 만드는 데 필수적 요소인 ‘생각하기와 말하기 능력’ 등을 배양시키는 학문이다. 따라서 리버럴 아츠 칼리지에서는 숫자적인 사실만을 외우면서 공부하지 않는다. 폭넓은 교양과목에 대한 학습을 통하여 학생의 사고 능력과 표현 능력을 발전시킨다. 각 교실의 학생 수는 10~20명이 보통이고, 교수 한 명당 학생 10명 정원이다. 그리고 대부분의 리버럴 아츠 칼리지의 총 학생수는 2000명 미만이다. 시험 문제도 선다형식보다는 논술을 요하는 경향이 강하다. 리포트도 많이 제출해야 되기 때문에 그을 많이 쓰고 책을 많이 읽어야 한다. 동시에 일방적인 강의보다는 학생들과 함께 토의하는 방식으로 수업을 진행한다. 토론의 과정에서 학생들은 자신의 생각이나 의견을 정확하게 표현하여 듣는 사람을 설득시킬 수 있는 표현법을 배운다.

[129] 피모나 교수법은 ‘무엇’을 찾아내는 방법이 아닌 ‘어떻게’ 생각하는 법을 가르치는 데 초점을 맞추고 있다. 학생들은 독립적이고 논리적으로 사고하는 과정을 통해서 전공을 창조하고 자신만의 이론을 만들어낸다.

[130] ‘구상력’ 이란 보이지 않는 것을 볼 수 있는 능력이다. 월트 디즈니 같은 사람은 플로리다 습지를 보고 디즈니월드를 생각해냈다. 나는 사이버공간에서 대학을 봤다. 21세기의 진정한 가치는 보이지 않는 것이다. 20세기가 자동차나 TV의 시대라면 21세기는 구글의 시대다. 상상력과 이를 사실과 수치로 입증해 현실화할 수 있는 능력을 동시에 갖추는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 상상력은 꿈에 불과하다. 학생들에게 이 같은 능력을 갖출 수 있게 해주는 것이 교육의 핵심이다.

[131] 학생들이 암기에 의존하지 않고 독립적으로 생각하게 하기 위해서는 덴마크의 교육 시스템이 한 모델이 될 수 있다. 덴마크의 한 학교는 ‘가르치는 방식’을 없앴다. 한 반에 26명의 학생이 있다면 26개의 다른 대답이 나올 수 있도록 이끄는 게 선생님의 역할이다. 그 다음엔 학생들에게 어느 것이 최선의 선택인지 토론을 시킨다. 그 과정에서 리더십이 길러지고 자기의 주장을 근거를 들어 논리적으로 설명할 수 있는 방법을 배운다. 학교를 졸업하고 사회에 나와서 처하게 되는 상황과 필요한 문제 해결 방식을 일찍부터 교실에서 배우는 것이다.

[136] 다양성과 창의성에 기반을 둔 독특한 전통은 웨슬리안대를 미국 내 217개 리버럴 아트 칼리지 중에서 ‘학제교육’에서 최고로 꼽게 한다. 학과와 교과목의 경계를 허물고 교과별 전담 교수 제도를 없앴다. 특히 CSS에서 공부하는 학생들은 전공이 4개에 달한다. 사고의 장벽을 허물기 위해 사회철학, 정치, 경제, 역사를 함께 공부한다. 이러한 것들을 통합적으로 이해하여야 복잡한 사회 문제를 제대로 이해할 수 있다고 생각하기 때문이다.

[139] 대한민국 교육에서는 메인 서비스에 대한 개선이 되지 않고 있습니다. 교사들은 친절해지는 것은 부대서비스입니다. 서비스 중에서도 본질적인 서비스인 사람 속에 있는 소질, 적성, 능력 개발해주는 그것에 대한 품질을 높여야 합니다. 성적에 쫓아온 학과지 소질, 적성에 맞춰온 것이 아닙니다. 최소한 대학에서는 전문영역에 대한 맛을 담뿍 느끼게 하여 그 분야에 헌신의 기회, 몰입의 기회를 주어야 합니다. 이런 점에서 본질적인 서비스가 먼저 개선이 되어야 합니다. 가장 기본적인 시민 교육제도의 틀을 잡는 도덕성, 정직성, 시민자질을 바탕으로 해서 그 바탕 하에 그 사람의 숨겨진 소질, 적성, 능력을 충분히 찾아내서 그 분야에 헌신할 수 있게 만들어주는 것이 본질적인 서비스입니다. 우선은 본질적인 서비스의 개선이 필요합니다.

[140] 기술의 진보가 빨라질수록 첨단 학문을 추종하는 것보다 학문의 기초를 다지는 것이 중요하다. 변화를 추종하는 것으로 변화를 따라잡을 수 없다. 변화를 수용하여 그것을 이해하고 예측하는 능력을 키워야 하기 때문이다. 이러한 능력을 키워주는 것이 인문학이다.

[141] 그가 빈민에게 인문학을 가르치는 클레먼트코스를 창설하게 된 계기는 11년전으로 거슬러 올라간다.

[141] 그는 빈곤에 대한 책을 쓰기 위해 뉴욕의 한 교도소에서 살인사건으로 복역 중인 여죄수와 마주 앉았다.
“사람들은 왜 가난할까요?”
“시내 중심가 사람들이 누리고 있는 정신적인 삶이 우리에게 없기 때문이죠.”
“정신적인 삶? 그게 뭐죠?”
“극장과 연주회, 박물관, 강연 같은 거 말예요.”
여죄수의 대답에 작가는 깜짝 놀랐다. “아, 그러니까 인문학을 말하는 거군요!” 깜짝 놀라는 작가를 여죄수는 한심하다는 듯 바라보며 대꾸했다. “그래요. 인문학.”

[143] 빈민은 열악한 환경과 불운이라는 포위망에 둘러싸인 사람들입니다. 포위망에 갇히면 할 수 있는 일이란 생존을 위한 즉각적 대응 밖에 없습니다. 즉각적 대응 대신 반성적 사고를 할 수 있게 된다면 삶이 달라질 거라고 생각했습니다. 인문학을 통해 반성적 사고를 시작하고 다른 삶을 살고 싶은 소망을 갖게 하는 것이 우리 교육의 목표입니다.

[144] 인문학은 자유로워지기, 일상을 새롭게 생각해보기, 과거에 짓눌리지 않기를 시작하도록 사람을 이끌어 줍니다. 법학 같은 학문은 옛날부터 해온 일을 반복할 뿐이지만, 인문학은 항상 새롭게 시작할 수 있습니다. 어떤 사람이 오늘 시 한 편을 읽는다면, 그 시는 어제와 같은 시가 아닙니다. 인문학을 배우는 사람은 영원히 새로운 것을 배울 수 있습니다. 그 학생이 후에 직업교육을 받고 경영학이나 과학이나 법학을 공부하면 새로운 관점에서 볼 수 있을 것입니다. 이런 태도가 삶의 방식이 된다면 사람들과 자유롭게 관계 민주주의가 삶의 윤리로 정착되는 것이 가능해지리라 생각합니다.

[145] 건국대 EU문화정보학과는 아예 인문학과 경영학의 접목을 시도한 경우다. 이 전공은 일부 교수들의 거센 반발을 무릅쓰고 지난해 독문과와 불문과를 없애는 대신 탄생했다. 올해 2학년생 전공자 16명을 선발한 EU문화정보학 전공은 ‘유럽 유행의 패션’ ‘EU inter-cultural management' 등의 강좌를 포함하고 있다. 명품 브랜드를 만들어 내는 유럽 선진국 구가들의 럭셔리 상품 전략이 무엇인지, 국제교역에서 해당 지역의 언어와 문화, 사회철학은 어떻게 접목돼야 하는지 등을 고찰한다.

[158] 먼포트 경영대학이 이러한 경쟁력을 갖추게 된 데에는 시스템 경영이 자리 잡고 있다. 측정 도구가 없으면 관리할 수 없다. 그러나 동시에 적합한 측정도구가 아니라면 엉뚱한 것을 발견하거나 길을 잃기 일쑤다. 따라서 조직이 반드시 해야 하는 무엇(대개 사명이나 목표 또는 전략 중 하나_과 측정 도구들이 얼마나 잘 맞는지를 진지하게 생각해야 한다. 적용은 그 다음 일이다. 사명과 목표, 전략 그리고 측정 도구 간의 적합성이 관건이다. 좋은 측정도구가 있으면, 길을 잃지 않을 수 있고 도중에 방향이나 속도를 조절해야 한다는 것도 미리 알 수 있다. 또한 측정도구는 조직 내 사람들에게 무엇이 중요한지를 알려주는 강력한 메시지를 전달한다.

[167] ‘안 될 이유’를 찾는 것은 쉽다. 그러나 이제는 ‘가능한 방법’에 대해 고민해야 한다. 무언가를 ‘더하는’ 전략보다 적극적으로 ‘버리는’ 전략이 주로 활용될 수 있다. 클레어몬트 칼리지스의 대학들은 학교간의 ‘벽’을 버렸고, 쿠퍼유니언 대학은 실제로 건물 등의 ‘하드웨어’를, 먼포트 대학은 지역 최대의 ‘경영대학원’을 버렸다. 미션을 실행시켜줄 ‘핵심’이 무엇인지 ‘선택’하였다면, ‘군질’을 적극적으로 버리고 핵심에 ‘집중’하는 노력이 요구된다.

[193] 산업과 대상 투자자를 선택할 때 ‘최고’를 잡는 전략을 활용했다. 산업을 선정할 때는 아일랜드의 현실을 반영하여 성장 가능성이 높은 산업 중 수출이 가능하고 물류비용이 적게 들며 우수한 노동력을 활용할 수 있는 고부가가치 산업을 선택하였다. 전자, 소프트웨어, 건강의료 산업, 금융, 기업지원 서비스 등이 선정되었다. 대상 산업에서 투자자를 물색할 때도 그 분야의 ‘최고’인 대표기업을 우선 접촉했다.

[205] IDA 직원들을 보면 공무원처럼 보이지 않는다. 관료주의는 찾아 볼 수 없다. 적극적이고 고객 지향적이다. 마치 프로 비즈니스맨을 보는 것 같다.

[207] 대다수의 공무원 조직이나 공익집단은 서비스와 서바이벌이 연계되지 않는다는 게 가장 큰 문제입니다. 그래서 서비스는 형식적이고 입발림이고 남에게 보이기 위한 것이 됩니다. 생존과 서비스를 연결할 수 있는 연계 고리를 찾아주어야 합니다. 서비스를 잘하지 못하면 서바이벌 할 수 없다는 생각을 심어주어야 합니다. 개인의 도덕심에만 의존해서는 안 됩니다. 서비스 하지 않으면 죽는다는 그런 정신이 필요합니다.

[209] 쑤저우의 공무원들은 ‘공무원’보다는 ‘서비스맨’에 가깝다. 기업의 일은 대신해서 처리해 주기 위해 밤늦게까지 사무실의 불을 밝힌다. 그러나 관료주의의 타성에 젖어 있던 사회주의 국가의 공무원들을 ‘서비스맨’으로 다시 태어나게 한 것은 금전적인 인센티브가 아니다. 공무원들이 서비스 정신으로 무장할 수 있도록 싱가포르에서 1~3개월 교육 받은 것이 큰 효과를 나타냈다. 직접 싱가포르 공무원들의 일하는 모습을 보며 체득한 것이 공업원구 성장에 바탕이 되어 주고 있다.

[209] IDA 직원들은 고객을 확보하기 위해 직접 발로 뛰어다닌다. 한 건의 투자유치를 위하여 평균 1,000회의 전화통화, 100회 이상의 미팅, 10번 이상의 현장방문을 하는 것으로 알려져 있다. 한 번에 2~3개의 프로젝트를 동시에 진행한다.

[211] 영국의 공무원은 외국의 외자유치단이 방문하면 뮤지컬 오페라의 유령 티켓과 장미꽃을 손에 쥐어준다.

[225] 다른 중동지역 국가들과 달리 두바이 공무원들은 최고 수준의 청렴함을 자랑하고 있다. 이는 국왕의 예고 없는 현장방문이 사회의 긴장을 일정 수준으로 유지하도록 하고 있고, 깨끗함을 강조하는 무슬림 전통문화가 적절히 조화되고 있기 때문이다.

---------4장 지자체의 혁명-----------

[254] 세계적으로 보아도 알 수 있지만 일본과 러시아, 미국 등 서로 다른 문화, 말하자면 같은 숲일지라도 이종수목림을 이루듯이 각기 독립적이어서 하나가 될 수 없는 측면을 가지고 있다. 문화는 근원적으로 지방적인 것으로서 숲속의 나무처럼 각각 독립해 있으면서도 삼림 전체가 무성하게 보이듯이, 로컬이기 때문에 글로벌이라고 할 수 있을 것이다.

[257] 나는 이즈모에서는 성품이 좋은 어린이들이 자라난다는 소리를 들을 수 있게 하고 싶다. 중학교, 초등학교. 유치원은 모두 목조 교사로 만들자, (...) 8천만 엔을 낭비했다고 생각할 수 있다. 그러나 8천만 엔을 낭비해서 어린이들이 더 바르게 자라날 수 있다면 나는 이런 낭비야 말로 해볼만 하다고 생각한다. 이즈모의 어린이들은 ‘선생님, 학교의 교자는 왜 나무 목변에 사귈교를 붙였나요?’라는 질문을 하지 않게 될 것이다.

[263] 이즈모 시청은 환경문제 해결의 첫걸음을 나무를 아끼고 사랑하는 것으로 정했다. 나무의사 제도는 이즈모 시청을 넘어 1991년부터 임야청과 농수산성으로 확대 추진되었다.

[266] ‘생명은 소중한 것이고 환경은 생명의 보고’라는 점을 사람들이 가슴 깊이 자각할 수 있도록 할 수 있다면, 특히 어린이들이 그렇게 생각하도록 할 수 있다면 미래의 환경문제는 지금보다 많이 좋아질 것이다.

[280] “나비를 통한 환경 생태교육과 더불어 즐거운 놀이체험이 가능하다는 점이 많은 사람들을 함평으로 불러들이는 요인”이라고 말한다.

[280] 두 번째 성공 요인은 ‘프로그램과 서비스의 차별화’이다. 함평군은 축제 전문가와 방문 관광객의 의견을 반영하여 해마다 새롭고 독특한 프로그램을 선보이고 있다.

[282] 셋째, ‘지역주민의 적극적인 참여’이다.

[285] 교육은 사람을 바꾸고 사람은 지역을 바꾼다, 장성군

[293] 180도 바뀌었습니다. 나 자신에 대한 패러다임이 바뀌었으니까요. 저는 사람들이 흔히 말하는 공무원이 아닙니다. 다양한 분야의 사람들을 만나도 대화가 통하고 필요할 때는 협상할 자신도 있습니다. 저는 전국 어느 곳의 공무원보다도 제가 맡고 있는 부문에 대해서는 전문가라고 생각합니다.

[293] 저는 투자유치를 담당하고 있기 때문에 외부 사람들을 많이 만납니다. 종종 사람들에게서 ‘공무원답지 않다’는 이야기를 듣습니다. 저뿐만 아니라 장성군의 다른 공무원들도 비슷한 말들을 듣는 것 같습니다. ‘이 사람들은 다르다’ 장성군은 역시 다르다‘ 하는 이야기들을 듣습니다. 외부의 사람들이 ’많이 달라졌다‘고 말을 자주해서 변화를 실감하는 경우가 많습니다. 그리고 이런 평가를 받을 수 있는 이유는 아무래도 교육의 효과가 아닐까 생각합니다.

[294] 저는 ‘다리 하나, 길 하나 만드는 것보다 교육이 더 중요하다고 믿습니다. 모든 일은 결국 사람이 하는 것 아니겠습니까. 사람이 바뀌고 사람이 커야 일도 잘되고 커지는 것입니다. ’세상을 바꾸는 것은 사람이지만, 사람을 바꾸는 것은 교육이다.‘ 이것이 저의 일관된 신념입니다. 교육은 미래를 위한 장기 투자입니다. 교육에 쏟는 돈은 비용이 아니라 그대로 투자입니다. 어떤 사업보다 중요한 것이 교육이고 교육에 대한 투자야말로 가장 값진 투자라고 생각합니다.

[302] 어메니티는 일반적으로 ‘인간이 살아가는 데 필요한 종합적인 쾌적함’을 의미하는 동시에 생명과 안전, 복지, 문화, 환경, 자연, 심미적 아름다움, 편리함, 개성 등을 포괄하는 개념이다. 서천군은 어메니티를 서천군의 비전을 함축적으로 표현하는 모토로 삼으면서 이 용어의 구체적인 의미를 다음과 같이 규정했다.

[329] 나는 한 인간으로서 단 한 사람의 죽음을 늦추거나 막기 위해 할 수 있는 일은 없는지 찾았습니다. 방관자적인 자세를 버렸습니다. 하늘에서 새의 눈으로 세상을 내려다보다가 땅으로 내려왔습니다. 벌레의 눈으로 내 앞에서 무엇이든 찾으려고 했습니다. 냄새를 맡고 만져 보면서, 내가 무엇을 할 수 있는지 생각했습니다.

[333] 나는 빈곤이 빈민들 스스로 만든 것이 아니라는 사실을 분명하게 알게 되었습니다. 빈곤은 그들의 잘못이 아닙니다. 빈곤은 우리가 설립한 금융기관이 만들었습니다. 우리가 추구하는 정책이 만들어 내고 우리가 가진 생각이 만들어낸 것입니다. 우리는 되돌아가서 빈곤을 만들어낸 기관을 바꾸고 빈곤을 만들어낸 정책을 바꾸고, 생각을 바꿔야 합니다.

[337] 그라민 은행은 또한 사회적 목표를 성취하고자 노력합니다. 예를 들면 가난을 퇴치하고, 모든 사람들에게 교육의 기회를 주고, 여성들로 하여금 자립할 수 있도록 도와줌으로써 남녀평등을 지향하고, 노년층의 복지를 보장해야 한다는 구체적인 목표를 가지고 있습니다. 그라민은행의 꿈은 이 세상에서 가난과 사회보조금을 몰아내는 것입니다. 바로 이 점에 있어서 기존의 제도권이나 이윤 추구에 목표를 두고 있는 일반 기업들과 다릅니다.

[338] 사회적 비즈니스 기업은 사회적으로 좋은 일을 해서 수익을 낼 수 있는 기업으로, 사회적 책임을 별도로 생각하지 않고 기업 활동 자체를 통해 사회적 책임을 실현하는 기업입니다. 한 가지 유의할 점은, 기업의 사회적 책임과 사회적 비즈니스는 완전히 서로 다른 개념이라는 것입니다. 사회적 비즈니스는 전적으로 사회적으로 좋은 일을 해서 수익을 낼 수 있는 비즈니스를 말합니다.

[340] 12. 우리는 정의롭지 못한 일을 하지 않으며 다른 사람이 정의롭지 못한 일을 할 때는 저항한다.

[345] 대부분의 은행들은 대기업에는 수천 억 원씩 떼이면서도 서민들에게는 좀처럼 돈을 빌려주지 않으려 하지요. 하지만 신나는조합에서는 돈 없고 배경 없는 빈털터리라는 사실을 잘 증명할수록 더 기쁘게 돈을 빌려주는 곳입니다.

[355] 저는 작은 일과 실험을 하다 보면 뭔가가 그려집니다. 그러니까 저는 ‘운동가’이고 ‘활동가’입니다. 이론가와 조망하는 사람도 필요하겠지만 저는 현장에서 실천하는 일이 내 몫이라고 생각하고 있습니다. 현장을 중시하고 실천과 실험을 중요하게 생각하다 보니 전체적인 그림을 그리는 것보다 실천력이 더 커진 것 같습니다.

[368] 최고의 자선은 상대방이 스스로 자립할 수 있도록 도움으로써 더는 다른 사람에게 기대지 않도록 하는 것이다. 즉, 도움을 받는 상대방을 자신과 동등하게 놓고 파트너가 되는 것이며, 돈을 빌려주거나 동업하거나 직업을 구해 줌으로써 스스로 일어설 수 있도록 하는 것이다.

[386] 간혹 비전과 전략을 동일시하는 사람들이 있는데 전략과 비전은 전혀 다르다. 비전은 조직의 나침반 역할을 하지만 비전 그 자체만으로는 ‘조직이 열망하는 목표를 어떻게 현실로 바꿀 것인가?’라는 물음에 답을 제공해 주지 못한다. 고객의 요구, 경쟁환경, 정치경제적 현실, 자신의 강점과 경쟁력 등에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로 포괄적이고 세심한 분석에서 구체적인 전략이 나온다. 도출한 전략이 믿고 실행할 수 있는 것인지 검증하는 작업도 필요하다. 전략의 개발과 수립을 위해서는 방대한 분석과 여러 단계가 필요하다. 그래서인지 ‘전략은 복잡하고 어렵다.’는 인식이 강하다. 하지만 전략의 본직 자체는 그렇게 어렵거나 복잡하지 않다.

3. 내가 저자라면

고된 작업이었지만 참 행복한 순간이었으리라. 글의 내용 자체도 행복한 소재이거니와 사랑과 존경의 대상인 스승님과 함께 머리를 맞대고 한 줄, 또 한 줄의 글을 다듬어 나가는 일은 행복이 아니고 그 무엇이랴.
자료의 수집과정이 힘들고 버거웠음을 모르는 바는 아니나 ‘혼불’의 최명희 작가처럼 처절한 외로움은 아니었을 것이며. 상상력의 부족에서 오는 좌절감 또한 없었으리라. 아울러 두 작가에게는 대단히 미안한 이야기 일지 모르지만 스승님이 계시니 덥지도 춥지도 않았을 것이며, 스승님 또한 가슴 저 밑바닥에서 올라오는 행복의 순간을 맛보셨을 것이라 감히 말씀드린다.
앞에서도 잠시 언급했던 것처럼, 글을 읽어가면서 내가 했던 작업을 몇 번이나 떠 올렸다. 사진이나 글의 출처(주로 인터넷 사이트)를 볼 때도 나의 힘들었던 작업과정이 생각났고 아울러 작업이 성실하지 못했음에 대한 부끄러움이 새록새록 되살아났다. 하루 종일 끙끙거리며 자료를 수집하고 정리했으나 막상 퇴근길에는 한 줄의 글도 남아있지 않음에 심이 절망했던 순간도 기억의 오솔길을 헤집고 나타나 나를 잠시 우울하게 만들기도 하였다. 그러나 돌아 보건데 그 과정은 나를 몇 살 더 성장하게 만들었고 타인의 작업(글쓰기)이 결코 행복의 순간만은 아니라는 것을 가슴으로 느끼게 해주었다. 글자 하나하나가 내가 써내려갔던 과정인양 조사 하나에도 관심과 정성을 기울이며 읽어 내려갔다. 아울러 홍승완 선배님의 전화번호를 꾹꾹 눌러 ‘한 잔의 소주가 그립노라’ 고 이야기 하고 싶었던 마음이 수 번은 되었음을 부인할 수 없다. 각 장을 정리하는 부분을 ( LESSON AND POINT) 좀 더 간결하게 정리하는 것이 효과적이지 않았을까요(?) 하는 독자 의견도 전달하고 싶었다.
그러나 한 장(CHATER)이 평균 30-40페이지임을 고려할 때, 참고문헌의 방대함에 치밀함과 글 한 자 한 자가 가지는 의미는 조각과 다름 아니었음을 새삼 깨닫는다.
다시 한 번 스승님과 두 선배님의 책 출간을 축하드리며, 나 자신도 비지니스 대열에 합류했다는 사실을 전해 드리고 싶다.