이렇게 1인 기업의 생존/발전시키는 데 중요한 두 가지 기준을 놓고 유형을 구분하면 각 유형에 따른 특성과 사례를 찾아 볼 수 있다. 또 스스로 자신은 현재 어느 유형에 속하는지 살펴보고 향후에는 어느 유형으로 가고자 하는지, 또 그곳으로 가기 위해 어떤 과정을 거쳐야 하는지를 판단하는데 유용하게 활용할 수 있다.  

이 4분 면을 다음과 같은 단계에 따라 활용할 수 있다.

1단계 : 먼저 자신이 현재 어떤 유형에 속하는지를 냉정하게 판단하라. 어쩌면 보수적으로 판단하라는 것이 더 적절한 표현이 될 것이다. 현실을 냉철하게 직시해야 훌륭한 전략이 나올 수 있기 때문이다.

2단계 : 자신의 목표 시간축을 정하고, 가령 향후 5년 뒤 어떤 유형으로 진화하기 원하는지 미래의 목표 유형을 정하라. 자신의 꿈을 이루어줄 유형은 어떤 것인지를 신중히 생각해서 정해야 한다. 이때는 자신의 개인적 기질 등을 충분히 반영해 줄 필요가 있다. 남들이 좋다고 하는 유형을 무턱대고 선택해서는 안될 것이다.

3단계 : 현재의 유형(As-Is type)과 미래의 유형(To-Be type)사이에 존재하는 gap을 도출하라. 지금의 나와 미래의 나 사이에는 어떤 장애물이 있는가를 찾아내야 한다.

4단계 : 그 장애물을 극복할 진화 로드맵을 개발한다. 여기에는 향후 To-Be type으로 가기 위해 필요한 지식과 기술의 습득 방안, To-Be로 가는 동안 필요한 도움을 줄 수 있는 사람이나 조직 등과 관계 구축 등 다양한 전략이 반영되어야 한다.

자 이제 당신이 어디에 속하는지 살펴 보기로 하자.

1) 하이에나/Price War (시장 小/ 개인마케팅 활용)

하이에나는 사실 강한 동물이다. 때로는 정글의 왕인 사자도 하이에나에게 당한다. 그러나 왠지 하이에나는 경쟁자인 사자나 표범보다 ‘없어’보인다. 무리를 지어 다니며 남들이 잡은 먹이를 빼앗고, 빼앗은 먹이를 같은 동료끼리도 서로 많이 가지려고 치열하게 싸운다. 게다가 그들은 강한 턱과 이빨을 가지 있어 가죽이나 뼈까지도 먹는다. 그런 모습은 마치 생존하기 위해 남들이 먹지 않는 부가가치가 떨어지는 부위까지 먹는 것처럼 보인다. . 

당신이 1인 기업으로 활약하고 있는 시장의 시장성이 크지 않고, 자신의 필살기와 브랜드력이 강하지 못해 ‘개인 마케팅’에만 의존해야 한다면, 미안하지만 당신은 ‘하이에나’에 비유될 수 있다. 이 유형의 1인 기업은 자신의 시장도 좁은데, 자신을 알릴 마케팅 방법도 특별한 것이 없다. 결국 작은 시장에서 차별화 되지 않은 방법으로 치열하게 싸울 수 밖에 없다. 하이에나처럼 남들이 먹지 않는 것까지 먹어야 생존이 가능하다. 

하이에나에도 두 가지 유형이 있을 수 있다. 첫 번째는 ‘준비가 안된 하이에나’ 들이다. 이들은 자신의 시장이 명확하지 않고 모호하다. 무엇을 어떻게 해나가야 할 지 아직 구체적으로 그려내지 못한 것이다. 그러다 보니 여기저기 기웃거리면서 배우기도 하고, 참여하기도 한다. 우왕좌왕하면서 뭐라도 눈에 띄면 달려 들어 하나라도 챙기려고 난리다. 정작 그것을 소화시킬 수 있느냐 아니냐는 다음 문제다. 예를 들자면, 향후 필요한지 아닌지 분명치 않지만 이것저것 가리지 않고 자격증을 딴다든지, 각종 유혹적인 세미나에 참석한다든지 하는 경우를 얘기한다.

이런 유형은 잠시 시간의 여유를 갖고, 뒤로 물러나 명확하지 않은 자신의 영역을 보다 구체적으로 다듬을 필요가 있다. 필살기를 만드는 영역으로 다시 되돌아 가야 한다는 의미이다. 처음부터 다시 시작한다는 자세로 자신의 진정한 강점, 열정을 기반으로 시장에서 통할 수 있는 필살기를 찾고 이를 육성해나가야 한다. 우왕좌왕하면서 시간을 낭비하지 말고, 그럴 시간에 기본을 다지는 작업을 충실히 실천하는 것이 현명할 것이다.    

두 번째 유형은 첫 번째보다 심각하다. 시장은 잘 형성되어 있다. 그러나 시장의 현재 규모가 작다. 게다가 더 나쁜 소식은 앞으로도 시장이 성장할 가능성은 없을 거란다. 시장성이 작은 것도 문제인데 거기에서 자신만의 차별적 경쟁력도 없다.

이런 경우에는 대부분 출혈 경쟁이라고 하는 가격 경쟁으로 치달을 가능성이 높다 그래서 이 유형을 Price War (PW)라고도 한다. 이 유형에서 승리하기 위해서는 자신의 필살기를 가장 저가로 제공하면서도 수익을 창출할 수 있는 구조를 갖추어야 한다. 가장 알려진 전략은 박리다매이다. 그러나 그것마저 쉽지 않은 것은 시장의 규모나 성장성도 크지 않기 때문에 대량판매를 하기가 쉽기 않은데다 그런 방법이 있다 해도 경쟁자들에게 쉽게 모방 당하기 때문이다.

차선책으로는 ‘마른 수건 쥐어짜기’식 경영이다. 철저한 cost관리를 통해 들어가는 비용을 줄여야 한다. 그래야 생존할 수 있다.  

블로그나 인맥관리, 채널마케팅 등과 같이 혼자서 할 수 있는 마케팅을 활용할 수는 있으나 좀처럼 경쟁자들과 차별화 할 수 있는 필살기나 브랜드가 만들어지지 않기 때문에 무엇을 해도 큰 효과를 보기는 어렵다.  그러므로 다른 누구보다 더 열심히 할 수 있는 각오와 인내력이 있어야 한다. 가장 먼저 일어나고 가장 늦게 잠자리에 들겠다는 ‘농업적 근면성’이 절실히 요구된다. 그러나 그렇게 함에도 불구하고 ‘가장 저가로 수익을 내는 구조’가 불가능할 경우에는 시장 철수도 고려해야 한다.

한마디로 두 번째 하이에나 영역은 함정과 같다. 경영학에서는 commodity trap이라고 부르는 개념과 유사하다. Commodity라는 단어의 사전적 의미는 ‘상품’ 또는 ‘일상용품’이지만 경영에서는 ‘품질 측면에서 차별화할 수 없는 product/service’란 의미로 쓰이고 있다. 이미 경쟁자들이 기술 수준이 발달해서 품질 측면에서는 웬만해서 다른 경쟁자보다 더 나은 것을 제시할 수 없는 경우를 말한다. 그러니까 결국은 가격 싸움으로 갈 수 밖에 없는 거다. 그런데 하이에나의 경우는 시장의 크기나 잠재성도 떨어지니 최악의 경우이다. 

스스로 두 번째 유형의 하이에나라고 판단된다면, 다음 세 가지 질문을 던져 보라. 그리고 냉철하게 답해 보라. 그 다음 행동을 결정할 수 있을 것이다.

l        이 시장에서 가장 저가를 제공할 수 있는 사업모델을 가지고 있는가?, 또는 향후에라도 그런 모델을 만들 역량이 되는가?

l        또는 현재 필살기를 더욱 갈고 닦아 현 시장에서 가격이 아닌 측면에서 차별적 경쟁우위를 높일 방법은 있는가?

l        그게 아니라면, 현재 필살기를 응용하여 옮겨갈 수 있는 좀 더 크고 유망한 시장은 있는가?

첫 번째 질문은 하이에나 중에서 우두머리를 할 수 있는가라는 것이다. 작고 차별화 되지 않는 시장이지만 가장 저가를 제공할 수 있다면 생존할 수 있다. 그러나 이때 ‘가장 저가’는 출혈적으로 제공되어서는 안 된다. 자신이 가진 사업모델 자체가 저가를 제공하고도 마진이 남을 수 있게끔 설계되어 있어야 한다. 1인 기업의 경우는 그렇게 쉽지 않은 대안일 것이다.

두 번째는 현 하이에나 시장에서 가격이 아닌 필살기를 통해 품질면에서 차별적 경쟁우위를 창출하는 것이다. 이를 통해 뒤에 설명할 ‘표범(시장은 작으나 필살기의 경쟁력이 뛰어난 경우)’의 영역으로 넘어가는 것이다. 어쩌면 1인 기업으로서는 이런 대안이 가장 바람직할 것이다. 그러나 앞에서 설명한 것처럼 이미 시장 자체가 commodity trap이라면 가격이 아닌 분야에서 차별적 경쟁우위를 키우기가 쉽지 않을 것이다.

마지막 대안은 보다 시장성이 큰 영역으로 자리를 옮기는 것이다. 비록 필살기가 차별적 경쟁우위를 갖추지는 못했지만 그래도 시장의 규모가 크고 성장성이 좋다면 다른 기회를 찾을 수 있을 것이기 때문이다. 이 영역이 바로 ‘타조’의 영역이다.

2) 타조/Marketing War (시장 大/개인 마케팅 활용)

세상에서 가장 큰 새지만 별다른 무기도 없고 자신을 방어할 만한 재주도 없는 타조는 장두노미(藏頭露尾)라는 고사성어의 주인공이다. 맹수에 쫓기던 타조가 숨는다는 것이 자신의 머리만 ‘쿡’ 땅에 박는 모습을 빗댄 고상성어이다. 결국 머리를 제외한 나머지는 그대로 드러나 있는 꼴로 진실을 숨겨두려 하지만 실마리는 만천하에 드러나 있다는 의미다. 이는 실재 타조의 행동습관을 그대로 묘사한 것이다. 타조는 늘 그런 식이다.  맹수를 피해 숨을 때 뿐만 아니라 만만한 적을 상대할 때도 비슷한 스타일이다. 이럴 때에는 허장성세(虛張聲勢)가 떠오른다. 약하지만 강한 것처럼 가장하여 실속은 없으면서 큰소리를 치거나 헛소문과 허세로 떠벌린다는 의미의 이 고사성어는 장두노미와 함께 타조에게 딱 들어 맞는다. 괜히 싸움에 도움도 되지 않는 날개를 활짝 펴고, 있는 힘껏 자신을 크게 보이게 하는 것이다. 그것이 통하면 살아 남는 것이고, 통하지 않으면 길고 튼튼한 다리로 냅다 뛰는 것이다

현재 활동하고 있는 시장의 규모는 크고, 장래에 성장 잠재력도 있다. 그러나 당신이 가진 필살기와 브랜드력이 크지도 않고 차별적이지도 않다. 그래서 호응 마케팅은 꿈도 못 꾸고 개인 마케팅에만 집중하고 있다면 당신은 ‘타조’이다. 이러한 유형은 차별적 경쟁력이 없기는 하이에나와 마찬가지이만, 다행히 시장 규모가 커서 수요는 많다. 그러나 비슷한 경쟁력을 가진 다른 타조들도 많기 때문에 고객에 대해 자신이 주도권을 가지지는 못하는 경우가 대부분이다.

우리나라의 사교육 시장은 매우 크다. 그리고 향후 성장성도 나쁘지 않다. 그러한 학원 강사 중에는 소위 타의 추종을 불허하는 뛰어난 실력의 명강사들도 있지만 비슷비슷한 실력에, 그만그만한 명성을 가진 강사들도 많다. 바로 타조들이다. 이런 경우는 다행히 고객의 수요가 많기 때문에 마케팅을 잘 하면 언제든 기회를 잡을 수 있다. 그러나 마치 음식 맛에는 큰 차이가 없으면서도 ‘원조’라는 단어를 몇 개씩 붙이고 다닥다닥 붙어서 장사하는 서로 비슷한 음식점들과 같이 대게 음식 맛보다는 도우미를 활용한 호객이 승리의 관건이다.

그래서 강사들 중에도 화려한 옷차림과 공연식 강의로 인기를 끌고 있는 경우도 종종 있다. 이들은 예명도 쓰고, 패션 전문가를 스태프로 둘 정도이다. 연예인 빰치는 강사들이다.

이들의 강의 마치 한편의 콘서트 같다. 진한 보라색 원피스에 치렁치렁한 목걸이와 귀걸이, 무릎까지 올라오는 하얀 가죽 부츠…. 헤드 마이크를 착용한 모습이 라이브 공연 무대에 올라온 '가수'를 연상케 한다. 하지만 그녀는 '선생님'이다. 이날 수업은 영어 지문을 보고, 그 뒤에 제시문인 A·B·C 세 문장을 논리적으로 배열하는 문제 풀이다.

"친구들, 자기가 출제자라고 가정해 봐. 정답에 제시문 A가 바로 나오도록 하진 않겠지? 그러니까 5개 보기 중에서 A로 시작되는 보기는 '거의' 답이 아니야."

그녀의 화려한 강의는 쉴 새 없이 이어진다. 수강생들의 눈은 콘서트 무대에 선 가수를 바라보는 팬들의 눈빛과 다름없었다. 1시간10분 동안 열띤 강의를 마친 후 연예인 강사는 "이제 쫙~ 필기하세요"라는 말을 남기고 강의실을 떠났고, 학생들은 칠판에 적힌 내용을 노트에 옮겨 적기 시작했다.

이 강사의 '열성 팬'이라는 한 수강생은 "영어에 대한 두려움이 컸었는데, 선생님의 강의를 들으면서 재미있게 느껴지기 시작했다"며 "수업을 듣는 것이 멋진 공연 한 편을 보는 기분"이라고 말했다.

바로 타조처럼 다른 경쟁자와 비슷한 수준의 필살기라도 마케팅이라는 도구로 치장하고 부풀리면 새로운 경쟁력을 창조할 수 있는 것이다. 그렇기 때문에 이러한 마케팅력도 엄연한 경쟁력이라고 말할 수 있다. 그래서 이 타조의 영역을 Marketing War (MW) 라고도 한다. 기발하고 튀는 마케팅으로 고객들을 붙잡아 둘 수 있다면 호랑이, 표범 부럽지 않을 것이다.

하지만 이러한 마케팅이 항상 통하는 것은 아니다. 왜냐하면 어떤 마케팅 방법이 효과가 있다면 다른 경쟁자들도 따라 할 것이기 때문이다. 위에서 제시된 사례의 경우에는 강사 자신이 가진 entertainer적 기질이 마케팅과 접목되어 효과를 보고 있기 때문에 그런 기질이 없는 강사가 모방을 하기는 쉽지 않을 것이다. 누구나 다 ‘보라색 원피스에 하얀 가죽부츠’를 소화할 수 있는 것은 아니지 않겠는가? 하지만 정작 영어 강사의 본질적 능력이라고 하는 ‘영어 teaching skill’은 비슷비슷한데도 비본질적 방법이 통해서 인기강사가 될 수 있다면 경쟁자들도 자신에게 맞는 새로운 방법을 고안해 낼 수 있을 것이다.

그렇기 때문에 시간이 갈수록 고객들은 늘 다양한 마케팅에 노출될 것이고 점점 더 기발한 마케팅 방법이 아니면 안 되는 상황으로 치닫게 된다. 그래서 마케팅은 점점 더 블러핑이 심해지게 되고 정작 고객에게 제공하는 가치의 본질인 제품/서비스의 개발보다 마케팅 경쟁에 더 집중하게 된다. 본말이 전도된다고나 할까. 이렇게 되면 고객들도 그 부풀림 속에 숨어 있는 본질을 찾기가 점점 더 어려워 진다.  

조직 기업의 경우에는 통신시장에서 비슷한 경우를 볼 수 있다. 통신시장은 국가 기간망 사업이라는 특성 때문에 외국기업들이 진입할 수 없다. 그런 이유도 있지만 비단 그것만 아니라 모바일 기술의 발달 등 여러 가지 이유로, 이래저래 시장성은 엄청나게 좋다. 그러나 정작 통신시장의 경쟁자들을 살펴 보면, 통신서비스의 가격이나 품질 면에서는 별다른 차이가 없다. 이 회사를 하던 저 회사를 하던 내 전화번호가 바뀌는 것도 아니고, 통화의 품질이 갑자기 좋아지는 것도 아니다. 때로는 내가 어떤 기업의 통신서비스를 쓰고 있는지 스스로 모를 때도 있을 정도이다.

그러다 보니, 엄청난 Marketing War가 벌어진다. 몇 안 되는 통신사업자들이 한 해 광고시장에 퍼붓는 비용이 소비자들이 피부로 느낄 수 있을 정도로 엄청나다. 이러한 사실은 국회에서도 이미 지적된 바 있다. 스마트폰 보급 확대 등의 통신환경 변화로 인한 가계 부담이 갈수록 커지고 있는 가운데 관련 업체들의 지나친 광고비 지출 경쟁이 통신요금에 전가되고 있다는 지적이 제기된 것이다.

2011년 3월 국회 정무위원회에서 공개된 바에 따르면, 통신사 및 통신장비제조사, 통신망사업자 등이 2010년 9월부터 2011년 1월까지 5개월간 총 797억 원의 공중파 텔레비전(TV) 광고비를 지출한 것으로 나타났다. 이와 관련하여 해당 위원회에서는 "지나치게 많은 광고비가 소비자 부담을 가중시키는 역할을 하는 만큼 지나친 광고로 소비자를 유혹하는 통신관련 광고의 제한이 필요하다"고 주장했다고 한다.

이 사례는 국가 기간망 사업이라 국내외 가리지 않고 무한히 많은 경쟁자들을 끌어 들일 수 없다 보니 몇몇 허가된 경쟁자들만 사업을 할 수 있다는 면에서는 ‘타조’의 특성과는 다르다. 하지만 본질적인 사업 경쟁력에서는 차이가 없기 때문에 광고나 프로모션 등과 같은 비본질적인 마케팅을 통해 싸울 수 밖에 없다는 면에서는 명백한 ‘타조’이다. 게다가 더 나쁜 것은 시장이 과점이라 마케팅 비용을 고스란히 고객에게 전가한다는 것이다. 시장이 완전경쟁이라면 마케팅 비용을 자신이 부담해야 할 것이다.

이상과 같은 배경을 통해서 쉽게 유추할 수 있겠지만, 타조 유형은 고객과 인연을 맺으면 한 사람 한 사람과 개별관계 강화하려 한다. 어떤 경우라도 한번 잡은 고객은 놓치지 않기 위해 필사기가 아닌 개인적 인간관계에 기반을 둘 수 밖에 없기 때문이다. 이 글을 읽고 있는 이 순간에도 여러분들 중 누구는 국내의 내노라 하는 통신기업들로부터 많은 전화를 받고 있으리라 생각된다. ‘이런 이런 혜택을 드릴 테니 저희 회사로 옮겨 오시지요’ 라는 권유를 끊임 없이 받기도 하지만 현재 서비스를 받고 있는 기업들도 전화를 해서 불만은 없으시냐, 뭘 더 해드리면 좋겠느냐 등등 고객관리에 여념이 없다.

이런 현상은 1인 기업도 마찬가지이다. 한번 고객은 영원한 고객이 되어야 한다. 제일 확실한 방법은 고객이 쉽사리 등을 돌리지 못하도록 ‘형님, 동생’하는 사이가 되는 것이다. 이를 위해 인맥관리, 채널마케팅과 같은 관계 형성 위주의 개인마케팅에 주력하게 된다.    

그렇다면 이런 타조는 중장기적으로 어떻게 발전해나가야 하나?

우선, 지속적으로 남들보다 기발한 마케팅 방법을 고안해 낼 자신이 있다면 타조 영역에서 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다. 위에서 제시한 영어강사의 경우를 가정해 보자. 비슷한 수준의 경쟁자들이 자신을 모방하거나 아니면 고객들이 자신의 기존 마케팅 방법에 싫증을 낼 무렵, 전혀 새로운 방법을 들고 나타날 수 있다면, 그래서 다시 고객을 사로 잡을 수 있다면, 타조 영역에서 경쟁력을 갖출 수 있다. 가령 학생들이 좋아하는 랩뮤직으로 강의를 할 수도 있을 것이다. 그러나 이렇게 경쟁력을 갖추려면 끊임없이 변신에 변신을 거듭해야 한다. 마치 중국의 고전극 ‘변검’처럼 수 많은 가면을 쓰고 자유자재로 가면을 바꿀 수 있어야 한다.

그렇게 본질적이지 않은 가면을 바꿔가며 사는 것이 싫다면, 보다 본질적인 것에 초점을 맞추도록 하자. 자신이 고객에게 제공하는 본질적 가치, 즉 위의 사례에서는 ‘영어 강의’ 자체에 차별적 경쟁력을 만들어 내는 것이다. 이것이 성공하여 경쟁자들의 추종을 불허하는 수준에 이른다면 그는 더 이상 타조가 아니라 시장성이 크면서 자신의 경쟁력도 탁월한, 바로 호랑이의 경지로 넘어가는 것이다.

그렇지만 말이 쉽지, 본질적 가치에 타의 추종을 불허하는 경쟁우위를 갖춘다는 것이 어렵다고들 불평을 할 것이다. 그렇다 그것은 어렵다. 그래서 호랑이는 누구나 쉽게 되는 것이 아니다. 박지성이나 김연아가 쉽게 만들어지는 것은 아니지 않던가…

그렇다면 생각을 조금 바꿔서 시장 자체를 좁히는 것이다. 넓고 깊으면서도 미래도 핑크 빛이었던 시장에서 떠나와 내가 차별적 경쟁력을 갖출 수 있는 작은 시장으로 숨어 들고, 거기서 골목 대장이 되는 것은 어떨까? 비록 시장은 작아도 나는 거기서 레벨이 다른 본질적 경쟁력을 갖추고 있다면?

이런 존재가 바로 ‘표범’인 것이다.