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  • 박노진
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2005년 9월 5일 11시 53분 등록
뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링(NUMMI) : 의식과 시스템의 혁명

지금까지 별로 성공을 거두지 못한 기업들은 어떨까? 확고한 기업 철학이나 가치를 토대를 두지 못한 채 경영이 이루어지는 다른 기업들은 어떨까? 이러한 기업들도 바뀔 수 있을까? 과연 이들 기업들에게도 새로운 경영방식을 도입하여 새로운 활력을 불어넣고 새로운 기업문화를 창조할 수 있을까? 물론, 가능하다.

1963년 GM은 캘리포니아주 프리몬트에 자동차 조립공장을 세웠다. 1978년 무렵 이 공장의 종업원수는 7,200명을 넘어 섰다. 그러나, 1982년 이 공장은 문을 닫았다.
GM의 프리몬트 공장은 전체 GM 사업장들 중에서 생산성과 품질 면에서 최하위를 기록했고, 과격한 노조는 3년 동안의 노사 협약 기간 동안 평균 5천~7천 건의 이의 신청을 접수시킬 정도였다. 심지어 생산현장의 간부들은 신변에 위협을 느껴 총기를 휴대해야 할 정도였으며, 고의적 결근 비율이 20%에 달했고 병가 사용률, 태업, 불법파업, 심지어 사보타지에 이르기까지 회사 측과 직원들과의 관계는 매우 악화된 상태였다.

1983년 도요타와 GM은 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링이라는 이름으로 공장을 다시 가동한다는 의향서를 체결했다.
도요타로서는 미국시장에 진출하기 위한 교두보를 확보하고, 미국 공급 업체들과 함께 일하여 노하우를 축적하며, 자사의 생산 및 경영방식이 미국 근로자들에게도 적용될 수 있는지를 알아보기 위해서였다.
반면, GM은 당시 자신들에게 없던 소형 차종(도요타의 ‘노바’)이 필요했고, 도요타의 생산시스템을 배워보겠다는 의도도 있었다.
전미자동차노조(UAW) 위원장인 덕 프레이저와 UAW의 GM 지부장이던 돈 에플린도 일본 기업과 협력할 경우 여러 가지 이익이 있을 것으로 판단하고 노조측도 적극적으로 협력했다.
도요타와 GM은 공동 합의문에 따라 각각 1억 달러를 투자하고, 2억 달러는 대출을 받았다. 공장운영은 도요타가 맡기로 했다.

NUMMI(너미)는 처음에 노조를 인정하지 않으려 했으나 GM의 설득으로 받아들여 노조를 인정하고 사업장 폐쇄 당시 정리 해고되었던 5천여명의 근로자들 중 재입사를 원하는 사람들의 85%를 다시 채용하였다. 또한 노조가 제시하는 수준의 임금을 지급하기로 합의했다.
UAW는 도요타의 생산 시스템을 받아들이고, 작업 방침을 보다 유연하게 적용시키는 한편, 지나치게 세분화된 업무 분장도 단순화하여 통합하기로 합의했다. 그리고 새로운 노사관계의 상징적인 조치로서 과거 GM이 경영하던 시절 25명으로 구성되었던 노사 협상 위원회를 그대로 유지하기로 동의했다. 이는 상호 신뢰와 존중에 바탕을 둔 새로운 기업문화를 구축하기 위한 첫 번째 조치였다.

합작 투자 합의서의 계약 조건에 따라, 도요타는 도요타 상표를 단 차종인 코롤라와 타코마 픽업 트럭의 마케팅, 판매, 애프트서비스뿐만 아니라, 자동차 설계에서 조립, 완성에 이르기까지 생산의 전 과정을 책임지게 되었다. 한편 GM은 체비 노바의 최근에 나온 프리즘과 같이 GM 상표를 부착한 차종의 마케팅, 판매, 애프터서비스를 맡았다.
설립 초기에 도요타는 일본에서 400여명의 직원을 보내 도요타의 생산 시스템을 가르치게 했다. NUMMI 측도 3백만 달러 이상을 들여 600여명의 직원을 일본으로 보내 교육을 받도록 했다. 당시 교육은 3주간 진행되었으며 강의와 현장 실습으로 구성되었다.

NUMMI는 설립 첫해에 소형차인 노바를 6,500대나 생산했다. 노바는 ‘Consumer Report'에 의하여 품질 면에서 소형차 중에서는 세계 최고의 차로 선정되었다. 직원들의 결근율 역시 3% 미만으로 떨어졌고, 노조의 이의 신청도 10여 건에 불과했다.
이 공장은 4,000여 명의 노조에 소속된 근로자들을 고용하고 있으며 종업원 1인당 생산 자동차 수는 평균 87대이다. 이는 GM 공장들 중 가장 생산성이 높은 Saturn과 Buick 생산 공장의 1인당 50대보다 훨씬 높은 생산성이다. 뿐만 아니라 1998년 이 공장은 전미 제조업체 연합회가 주는 기업대상을 받았다. NUMMI에서 생산되는 신차종은 과거의 구 차종보다 품질 면에서 50%나 개선되었을 뿐만 아니라 비용 절감 목표를 86%나 초과 달성할 수 있었다. 그리고 1998년 직원들은 1인당 평균 3.2건의 아이디어를 내놓았고, 그 중 81%가 채택되었다. 같은 해 전체 직원의 86% 이상이 아이디어를 냈다.

NUMMI의 2대 사장인 칸 히가시는 ‘ NUMMI는 일본에 있는 도요타 공장과 똑 같다. 단지 규모만 작을 뿐이다.’하고 설명한다.
NUMMI의 성공은 인적 자원과 생산 공정이 조화를 이루었기 때문에 가능했다. 다시 말하여 일반 근로자와 관리자, 그리고 회사가 같은 목표 의식을 가지고 서로 노력할 수 있는 분위기를 만들었을 뿐만 아니라 자동차 생산이라는 본질적으로 복잡한 생산 과정의 특성에 맞추어 생산 라인에서 서로 긴밀히 협조하면서도 개개인에게 많은 권한을 부여하는 방법을 통하여 직원들의 능동적인 참여를 이끌어냈기 때문이다.
NUMMI의 한 직원은 과거 GM의 경험을 이렇게 회고했다. ‘그때에는 시키는 대로 일하면 그만이었다. 한 번은 볼트가 빠져서 없어진 것을 발견했다 그래서 상사에게 이야기 했더니, 왜 자꾸 그래? 이 차를 자네가 살 건가? 그냥 넘어가? 라고 말하는 것이었다. 그러고 나서 정작 공장이 문을 닫을 지경이 되자 애꿎은 직원들만 나무랐다.’
이와 반대로 경력 17년차의 한 근로자는 GM의 프리몬트 공장 시절과 지금의 가장 큰 차이는 현장 근로자들을 대하는 태도에서 나타난다고 말했다. ‘가장 큰 차이는 직원들을 대하는 태도이다. 지금은 직원들이 각자 자신의 업무에 있어서 자기 의견을 분명히 제시할 수 있다. 따라서 직원들은 회사 측에서 자신들을 존중해 주고 있다는 느낌을 가질 수 있는 것이다.’ 또 다른 직원은 ‘아침에 일어나면 출근이 기다려질 정도이다. 지금의 NUMMI공장에서는 전보다 더 의욕적으로 일할 수 있는 환경이 마련되어 있으면서도 상사의 일방적인 지시에 따라 일할 필요가 없다. 각자 좋은 아이디어가 있어서 이야기를 하면 모두 귀기울여 들어준다. 그래도 전보다는 일 처리 하는 것이 훨씬 신속해졌다.’로 말한다.
또 다른 근로자는 ‘어떤 의미에서 우리는 미국 경제가 나아가야 할 방향을 제시해 주는 모범 사례라고 할 수 있다. 우리는 모두 회사가 성공하기를 바란다. 나는 지금처럼 모든 직원들이 의욕을 가지고 일할 수 있는 환경이 바람직하다고 생각한다. 지금과 같이 치열한 경쟁에서 살아남기 위해서는 반드시 유연한 태도가 필요하다.’고 설명하기도 한다.

GM의 관리부장으로 있는 제이미 레스코는 실제 NUMMI에서 생산직 근로자로 취업해 NUMMI의 우수한 생산시스템이 어디에서 기인한 것인지 알아보았다. 다음 3건의 소견은 제이미가 느낀 NUMMI의 성공비결이다.

“오늘날처럼 치열한 경쟁에서 남들보다 앞서가기 위해서는 모든 직원들이 열심히 일해야 한다는 분위기를 느낄 수 있었다. 또한 생산 라인 역시 직원들의 생산성 향상만을 노리는 비인간적인 것이 아니라 직원들이 경쟁력을 가질 수 있도록 도와주는 것에 초점을 맞추고 있었다. 전체적으로 자기가 맡은 일에 최선을 다하는 태도를 느낄 수 있었다. 대부분의 직원들이 일과 시간이 끝났다고 하더라도, 남은 일이 있으면 야근도 마다하지 않는다. 사실 처음에는 그러한 태도가 낯설게 느껴졌다. NUMMI의 직원들은 각자 맡은 책임을 다한다고 생각할 뿐이다. 그들은 자신들이 할 일은 고객들에게 최고의 서비스를 제공하는 것이고, 그러기 위해서는 절대 불량품을 용납할 수 없다는 마음가짐을 가지고 있는 것이다. 그들의 그런 행동은 해고를 두려워하기 때문이 아니다. 사실 직원들을 해고하는 것은 과거의 GM시절보다 지금의 NUMMI에서 더 어려운 것 같다.
예를 들어, 팀장은 일이 늦어지는 것에 대해 너무 걱정할 필요가 없다고 말해 주었다. 결국, 가장 중요한 것은 품질이라는 것이다. 처음 일을 시작하고 며칠 동안, 나의 작업 속도가 떨어질 때에는, 동료들이 와서 도와주었다. 사실, 팀의 일 자체뿐만 아니라 작업 태도와 같은 문제도 자체적으로 해결한다. 한 번은 팀원 중 한 사람이 지각을 여러 번 하자 다른 팀원들이 강력하게 이야기하는 것을 볼 수 있었다. 이와 같이 동료들 간에 지킬 것은 지켜야 한다는 생각이 확고하게 자리 잡고 있었다. 팀에서는 그 팀의 직장 생활에 미칠 수 있을 정도로 나름대로 막강한 영향력을 행사할 수 있었다.”

“규정을 어겼을 경우, 팀장에게 불려가서 야단을 맞은 적은 거의 없었지만, 동료들은 단 한 번도 그냥 넘어간 적이 없다. 예를 들어, 점심 먹으로 갔다가 2분 늦게 돌아올 때 한 동료가 나에게 주의를 주었다. 급한 일 때문에 늦었다면 다른 동료들이 내 일을 대신 맡아 해주겠지만, 이렇게 시간을 안 지키면 팀 전체에 피해를 주니까 급한 일이 아니라면 다시는 그러지 말라고 부탁했다. 또 제품에 대한 품질 검사 몇 가지를 빠트렸을 때에는 다음 공정을 맡아보던 동료가 그 제품을 들고 와서 다시는 그러지 말라고 주의를 주었다. 그러나 동료들은 언제나 내가 실수를 줄이고 일을 더 잘해낼 수 있도록 기꺼이 도와주려고 했다.”

“직업의 안정성과 효율성을 높이려는 노력이 끊임없이 계속되고 있었다. 예를 들어, 사원들이 제안하는 아이디어가 타당하다고 생각하면 언제든지 실천에 옮길 수 있도록 제도적으로 마련되어 있었다. GM의 다른 공장이라면 중간 관리자들이나 엔지니어들이 담당할 생산 일정 계획, 예산 책정을 비롯한 그 밖의 행정적인 업무를 NUMMI에서는 현장의 팀장들이 맡고 있었다. NUMMI에서는 신입사원이 들어오면 가장 먼저 회사가 중요하게 여기는 가치들에 대하여 분명히 이해할 수 있도록 한다. 또한 현장 곳곳에 품질, 생산성, 안전도를 보여주는 지표들과 직원들의 출근 현황 등에 관한 도표들을 부착하여 그러한 가치에 대하여 다시 한 번 강조하고 있다.
NUMMI에서는 매달 두 차례 30분간 팀 회의가 열린다. 그때는 모든 생산 시설의 가동을 중단하고, 각자 자신의 생산 실적 및 작업 현황에 대하여 점검한다. 직원들은 생산실적을 나타내는 지표들에 대해 놀라울 정도로 잘 알고 있다. NUMMI에서는 심지어 노조조차도 생산성의 중요성을 강조하고 있고, 회사에 해가 되는 행동을 하려는 직원들을 지지하지 않는다. NUMMI의 기업문화는 직원들 간의 협동, 우애, 규칙준수, 정직, 성실, 그리고 생산성과 품질 향상의 중요성에 대한 인식 등을 강조하고 있다.
생산관리자로서 나는 줄곧 기술 개발을 담당하는 엔지니어들을 최대한 지원하는 것이 자동차 업계에서 성공하기 위하여 가장 중요한 비결이라고 생각해 왔다. 그런데 NUMMI에서는 실제 생산 라인에서 일하고 있는 근로자들을 지원하는 것에 역점을 두고 있는 것을 보고 놀랐다. NUMMI에서는 생산 라인의 근로자들 중심으로 이루어지고 있었다. NUMMI에서는 생산현장에서 일하는 직원들이 중심이고 그들은 필요할 경우 언제든지 엔지니어들의 지원을 받을 수 있다. 나는 현장에서 생산을 담당하는 직원들과 엔지니어들의 노력을 유기적으로 잘 결합시킬 수 있는 작업 공정과 시스템을 개발하는 것이 성공의 비결이라는 사실을 알았다. 사실 GM에서 일하는 동안에는 그러한 생각을 별로 하지 못했다.
NUMMI가 성공을 거둘 수 있었던 비결 가운데 한 가지는 인사부가 사원 채용, 예산 승인, 계약 변경, 사원 교육, 사원 해고 절차, 그리고 공장 운영 등의 제반 업무를 담당하고 있었다는 사실이다. NUMMI에서는 기존의 절차를 조금이라도 바꾸려면 반드시 인사부를 거쳐야 한다. 그런 업무는 실질적으로 공장 전체의 운영을 맡고 있는 인사부가 가장 잘 알고 있기 때문이다. NUMMI에서는 인사부가 공장 전체의 운영에 대해서 잘 알고 있다. 그러나 GM에서는 인사부의 역할이 훨씬 더 제한되어 있고 전체 생산 과정에서 소외되어 있다.”

도요타 생산 시스템의 주요 목적은 각종 낭비 요소를 체계적으로 철저히 파악하여 비용을 절감하고 수익을 극대화하자는 것이다. NUMMI는 이러한 목표를 단순히 자동차 한 대당 소요되는 비용을 절감하는 차원에만 그치지 않고 더 나아가 품질을 끊임없이 개선하고 안전에 만전을 기하기 위하여 노력하는 수준으로까지 확대시켰다. NUMMI가 제시한 비젼은 세계에서 가장 우수하고 가장 저렴한 자동차를 생산하겠다는 것이다.
일본어로 끊임없는 개선을 뜻하는 ‘카이젠Kaizen'전략은 재고, 장비, 자재의 수급, 인력 및 작업 설계 등 모든 면에서 낭비 요인들을 철저하게 파악하고 제거하기 위한 노력에 역점을 두고 있다. 중요한 것은 이러한 낭비 요소들이 해결되지 않을 경우, 그러한 문제는 직원들의 사기에 큰 장애 요소가 된다는 것이다. 직원들은 신체적, 정신적 피로감과 좌절감 및 스트레스에 시달리게 되며, 서로를 비난하게 된다. 카이젠은 직원들뿐만 아니라 협력 업체들을 위해서도 안전과 신뢰, 공평성, 협동정신, 적극성 등과 같은 기본 가치의 토대 위에 마련되어야 한다는 사실을 의미한다.

도요타에서는 직원들이 모든 일은 개선할 수 있게 마련이며, 개선된 부분은 아무리 작은 것이라도 아주 소중하다는 사실을 정확하게 이해하고 있다. 따라서 그들은 도요타의 생산 시스템의 바탕을 이루는 것은 사람이며, 결국 그들의 생각이 진정한 개선의 밑거름이 된다고 생각하고 있는 것이다.
따라서 ‘카이젠’이라는 도요타의 경영 철학을 바탕으로 태어난 NUMMI의 시스템은 끊임없이 비용을 절감하는 동시에 생산 효율과 품질 향상을 추구하고 있다.

NUMMI의 경영진은 자사의 성공 비결로 다음 세 가지 원칙을 들고 있다.
첫째, 회사와 노조 양측이 공동 운명체라는 것을 인식했고 공동의 목표를 향해 협력해야 한다는 사실을 깨달았다.
둘째, 직원들이 자발적으로 열심히 일할 수 있도록 만들기 위해서는 모든 직원들을 공정하게 대우하겠다는 인식을 심어주어야 한다.
셋째, 생산 시스템이 효율적으로 운영되기 위해서는 협동 정신과 상호 신뢰 및 존중에 바탕을 두어야 한다.

NUMMI의 성공에 숨겨진 수수께끼를 푸는 열쇠는 그보다는 NUMMI가 추구하는 상호 신뢰, 존중, 끊임없는 개선 노력 등의 가치와 이러한 가치를 실제 생산 시스템이나 경영방식에 적용하는 과정에서 보여주는 일관성에서 찾아볼 수 있다.
NUMMI는 회사측과 모든 직원은 공동의 목표를 가지고 있다고 믿고 있다. 경쟁이 치열한 세계 자동차 시장에서, 성공을 거두기 위해서는 가장 저렴한 가격에 가장 우수한 품질의 자동차를 생산해야 한다는 사실을 모두 인식하고 있는 것이다. 그러한 목표를 달성할 경우, 회사는 막대한 수익을 거둘 수 있고 직원들은 일자리의 안정성을 보장받을 수 있다.
더 나아가 경영진은 그러한 목표를 달성하기 위해 가장 핵심적인 요소는 바로 현장 근로자들이라고 믿고 있다. 현장 근로자들이야말로 자신의 업무에 대하여 가장 잘 알고 있고, 따라서 업무 개선을 위해 가장 좋은 아이디어를 낼 수 있다고 생각한다. 또한 관리자들은 근로자들 모두가 이러한 사실을 이해하고, 적극적으로 협조하며, 진심으로 최고의 제품을 생산하고 싶어 한다고 믿고 있다. 이러한 신념을 바탕으로 직원 채용 방식에서부터 작업 설계 및 업무 개선, 보상, 관리에 이르기까지 모든 면에서 직원들의 잠재력을 계발하고 활용할 수 있도록 생산 시스템을 설계할 수 있었다. 이러한 시스템은 모두가 공동 운명체라는 믿음에 바탕을 두고 있으며 상호 신뢰와 존중의 정신을 바탕으로 구성원 모두가 긍정적인 기여를 할 수 있도록 한다.
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